报告目录、企业主要的人力资源问题、业绩管理系统希望达到的目的、业绩考核指标体系设计要点四、业绩考核过程设计要点五、考核结果的运用第1页、企业主要的人力资源问题企业管理行为粗放,权力界限模糊,中层管理者存在一定的依赖思想。管理基础薄弱,缺乏一流的职业管理团队。·没有形成以业绩为导向的企业文化,缺少公平的价值评价体系和价值分配体系。企业激励机制失效,不能吸引和留住一流优秀人才,破坏了企业的动力系统。第2页奇正的近朝战略重点:提升管理能力,打造核心团队第3页业绩考核希望达到的目标规范管理,明确权责,集权、分权有效结合,形成科学的激励约束机制,提高基础管理能力。·着眼于未来,对员工的行为进行牵引,用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。实施人才战略,按一流企业标准配备一流的人才。提升各级管理者的领导水平,强调团队建设,分解目标与传递压力,实现全员经营。·建设以业绩为导向的企业文化,激励各级员工开发自我,挑战自我,帮助员工提高创造良好业绩的能力。通过战略牵引,促进ARS战略的顺利实施,提升核心竞争力第4页hpww声vibbeon'M14hm三、业绩考核指标体系设计要点第5页1、考核方案要实现的三个目标·符合战略牵引要求简单、实用、操作性强。可扩充性,能够随着企业发展而逐步增加功能,完善系统。第6页2、三个假设·工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度,不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管必须具备考核评价下级的能力,否则主管就要离开岗位。各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。第7页3、考核的组织管理系统业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。·公司的考核从上到下进行,考核以目标管理方法为主,辅以关键事件法和强制比例法。主管对部门团队的整体业绩负责,部门的业绩指标就是主管的业绩指标第8页4、业绩考核的指标体系第9页类别对象门主管基层员工分值对本部门分解的企业KPI指业绩类指标部门主管的业绩指标75%部门KPI指标(当期的关键的分解职责)上级满意度级对下级态度能力和辅助吸责(业绩类指标以外15%内部本部门的内部服务对象针对满意客户相关业务服务质量和服务态类指满意度的评价协作度者满10%意度与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价第10页
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