秦龙电力股份有限公司电力行业业务战略报告.doc

秦龙电力股份有限公司电力行业业务战略报告
秦龙电力股份有限公司电力行业业务战略报告
机密
宁夏新太华煤业有限公司
管理提升项目实施建议
北大纵横管理咨询公司
二00五年三月十八日

变革,新太华的生死决择
——关于宁夏新太华的发展建议
新太华的经营历史可以追溯到1993年,发展至今已经有十余年了,依靠宁夏地区的煤炭资源,不断发展壮大,已经在宁煤系统内有了较高的知名度。特别是在2004年,公司通过兼并重组,获取了宝贵的矿产资源后,新太华的发展有了重要的保障。
但是,新太华公司十年的发展是建立在垄断的矿产资源的基础上的,是在集团的保护下取得的。十年来,新太华人养成了“背靠大树好乘凉”的内部文化。虽然不是纯粹的国企,但国企的许多作风在新太华中有过之而无不及,新太华人习惯了等政策、要资源,但是,随着宁煤集团规模化、市场化改革的逐步加速,煤炭资源整合是必然的,新太华公司赖以生存的资源优势正在逐渐消失,新太华公司将不得不走出单纯的煤炭开采行业,到更大的范围内寻找自己的生存空间。而新太华公司面临的竞争环境却从没有象今天这样激烈过,竞争战略、组织适应性、资金、资源整合能力、内部管理水平、宏观调控的压力,新太华公司将不得不思考这些问题。毫不诲言地讲,新太华公司正走在生死存亡的十字路口,何去何从,这是每一个新太华人都必需思考的问题。
变革,这是新太华公司的唯一选择!
一、变革的内在动因——新太华公司的问题所在
从整体上看,新太华公司的问题可以概括为竞争力不足,这主要体现在两个方面:小企业运作、执行力不强。
(一)小企业运作问题
新太华公司的小企业运作有其深刻的体制原因和历史原因:
公司治理结构不完善。
表面上看,作为一家股份公司,新太华公司拥有相对完整的公司治理结构,但实际上,董事会却并未在公司的经营管理上发挥作用,特别是在公司的发展战略制定和基本组织、制度安排上,基本上形同虚设。公司的总经理并不是由董事会产生,而是由宁煤集团任命,有他自己的行政级别。表面上总经理是对董事会负责,实际上却是对宁煤集团负责。这种治理结构,如何能让总经理为完成董事会的经营目标而竭尽全力。另外,公司的董事会人员构成中,缺少董经营、会管理的董事,更多的是一种行政安排,这样的董事会又如何能在企业的决策中起到最基本的作用呢?这样的董事会本身就增加了经营风险,降低了经营效率。
国有企业机关似的组织和制度安排。
新太华公司是在垄断矿产资源和政策的保护下发展起来的,不是靠市场竞争发展起来的,于是逐渐形成了国有企业机关似的组织结构和制度安排。强调内部的级别、资历、部门的条块利益,忽视外部的市场、客户、公司的整体利益;强调平均主义、相安无事,忽视责任和贡献。
官本位的文化氛围。
由于上面的原因,新太华公司的大多数管理者并没有把新太华公司作为一个企业来看待,而是把他作为一个当“官”的场所,和“安逸生活”的场所,再加上大多数中高层领导来自宁煤集团,使新太华人只看到了级别、权力、利益,而忽视了客户、市场、责任和竞争,形成了浓厚的官本位文化。
(二)执行力不足问题
执行力并不是单纯地指管理者或者员工能否按上司的要求行事,它是一个包含了执行目标、执行基础、执行保障、执行方法、执行力度、执行方向、执行环境、执行尺度等在内的综合性系统。
执行目标不明——新太华公司缺少清晰、具体的战略规划
新太华公司是靠资源发展起来的,当遇到生存危机的时候,首先想到的是求得宁煤集团的资源和政策支持,没有系统地思考过持续发展的问题,到目前为止,新太华公司所有的战略选择都有明显的随意性。未来在哪个业务领域竞争、在哪个地区竞争、如何竞争、具体的竞争步骤是什么,新太华公司没有根据自身的资源能力和外部市场的机会,进行过系统的思考。这从根本上造成了新太华人的盲从和依靠思想。长此以往,新太华公司将逐渐在被动发展中走向消亡。
执行基础不牢——新太华公司的人员与岗位要求不匹配
如前所述,由于小企业运作等原因,新太华公司有一部分员工是来做“官”的,不是来做公司的,另外一部分则是来养老的,来赚工资的,靠各种关系留在新太华的人不占少数。很少有懂得企业运作和管理的人才。十年来,新太华公司形成了一个奇怪的现象,能力强的人留不住,混日子的人不断增加。面对市场经济的新环境,新太华公司将无力抵抗。
执行保障不力——新太华公司的组织结构不合理
前面说过,新太华公司的组织结构类似于国有企业机关,更看重纵向的权力和岗位的行政级别,在这种设计下,员工为小领导服务、小领导为大领导服务、大领导为更大的领导服务,忽视横向的沟通,忽视部门间的协作与服务、忽视市场、忽视客户。这就造成内部的效率低下、条块分割、整体适应性不强、无法迅速地把握市场机会和客户需求的变化。同时,组织结构不能根据战略的变化而做相