娃哈哈(1).doc

论娃哈哈管理模式   看世界经济发展,企业在经济中起着必不可少的作用。娃哈哈中国知名品牌,有杭州娃哈哈集团有限公司持有,是全球四大饮料制造商之一。2009年娃哈哈入选中国世界纪录协会中国最大的食品饮料生产企业,曾创造了多项世界之最·中国之最。下面我们就娃哈哈的企业的管理模式进行探讨。1987年42岁的宗庆后靠借款,创办了娃哈哈公司的前身——杭州市2上城区校办企业经销部,经过18年的努力,将一个只有3个人的校办企业发展成为今天拥有18000余名员工,,国内最大,产量排名世界第五的现代化大型饮料企业和中国企业500强行列。宗庆后也在际经营中摸索出了独具娃哈哈特色的非常管理模式,锻造了享誉全国的品牌知名度与美誉度。坚持“一业为主、适度相关多元化”战略十多年来,宗庆后一直遵循“一业为主、适度相关多元化”的产业发展方针,坚持规模经营、做强做大饮料主业;同时瞄准时机,适度发展相关产业,提出企业成功之道就是合适时间、合适环境的合适选择的“三合论”,稳步经营。宗庆后坚持做企业要遵循企业发展的基本规律,十八年来娃哈哈一直是坚持无负债经营模式,至今没有向银行贷款,保证了企业资产的健康稳定,避免了经营风险的产生,而且银行里经常有八、九个亿的存款。没有因为资金充足而头脑发热乱投资,盲目跨行业经营,而是一直坚持在食品饮料行业里发展,一步一个脚印,坚持谨慎的滚动发展。每开发一个新产品都要经过深入的市场研究和充分论证。“不做则已,要做就做最好”,将小产品做成大市场,而且一旦抓住机遇就大干快上,这就是宗庆后的“小步快跑”策略。通过不断的小步快跑,滚动积累,通过主业内多角化经营,形成核心竞争力,增强了娃哈哈在业内的竞争优势,使竞争对手单薄的产品种类很难跟其多系列的产品抗衡。宗庆后在做强做大饮料主业上,主要通过三个战略步骤: “小鱼吃大鱼”,奠定发展基础。1991年,“娃哈哈儿童营养液”问世已三年,以其明显促进儿童食欲的特有功效而风靡全国,销量飞涨,市场供不应求,若不及时扩大生产规模将失去市场机遇。按照传统的发展思路,立项、征地、搞基建,在当时少说也得二、三年时间,很可能会陷入厂房造好产品没有销路的困境。宗庆后在杭州市政府的大力支持下,毅然选择了充满风险的兼并劣势企业之路,当时仅有140名员工、几百平方米生产场地的娃哈哈以8000万元自有资金的代价有偿兼并了有2200名职工(其中近600名退休职工)、亏损积压产品达6000万元、占有6万多平方米厂房的资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂,以“小鱼吃大鱼”的改革举措在全国引起轰动。通过兼并,利用娃哈哈的产品优势、资金优势、市场优势,迅速盘活了杭州罐头食品厂的存量资产,利用其厂房与员工迅速扩大了生产规模,第二年就使娃哈哈的销售收入、利税增长了一倍多。可以说,1991年的兼并,是娃哈哈形成规模经营的里程碑,为娃哈哈后来的大发展奠定了良好基础。引进外资,壮大自己的品牌,形成规模。1996年,宗庆后认识到在日益激烈的市场竞争中,若不能实行规模经营,不加快自己的发展速度,可能很快会被淘汰出局。他毅然选择与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资,一次引进外资4300万美金,通过大规模的技术改造,引进国际一流的全自动生产线,从原材料进厂到成品包装出厂全部实现自动化,保证了质量,提高了效率,降低了成本,使娃哈哈的质量