澳柯玛集团公司管理控制案例分析样本.doc

管理控制案例——澳柯玛集团企业姓名:宁雪班级:工商1203学号:一、基础介绍澳柯玛集团企业是国家大型一级企业,是一家以家电产业为主,集科、工、贸、金融、房地产业于一体高新技术企业集团,总部在素有“东方瑞士”之称海滨城市青岛,现有职员8600人。澳柯玛集团起步于80年代末90年代初一个资不抵债达2700万元严重亏损小企业,十多年来在中国改革开放环境下,经过全体职员艰苦创业实现了超常规发展,,辖属高科技上市企业——澳柯玛股份,和包含75家全资子企业在内12大事业部,19家中国、国外合资控股、参股企业。澳柯玛集团组织形式是一个分权制事业部制类型。澳柯玛集团企业组织结构图和常规意义上事业部制稍微不一样,其每一个事业部全部是独立企业法人。理论上更靠近控股企业制,但澳柯玛集团内部这么认定,并倾向于事业部制类型管理。事业部制特点是一个高度集权下分权管理体制。其显著特点是基于组织产出来组合部门,即一个集团按产品类别分成若干个事业部。这种组织形式通常适适用于规模较大,产品品种多,技术复杂大型企业。各事业部间产品分类清楚,各产品之间研发、生产和销售体系独立。澳柯玛集团企业从上世纪90年代末期开始成为GE冰柜OEM厂商,而且专为此成立了“大GE事业部”来协调GE冰柜OEM生产和出口。同时在此期间,澳柯玛集团企业快速发展为一个综合性家电产品集团,规模快速膨胀带来是组织结构不停调整。最终,在借鉴GE事业部制基础上,成立了自己事业部组织结构。从理论上说,澳柯玛集团企业采取事业部制这种组织架构来管理其众多子企业是合适,这种管理体制既符合了日益庞大集团管理“集权”需要,同时也能够满足各子企业快速发展带来“分权”需要。实际操作中,出现了部分偏差。在澳柯玛集团企业几十个亿营业规模中,冰柜产品为代表事业部(上市企业)和后成立空调事业部二者营业额之和占据了集团90%左右份额,其它部分新成立产品事业部全部还未成熟,或已经被市场淘汰。所以,在集团改制中,形式即使发生了改变,不过关键内容还是没变多少。集团领导在没有很好大型集团治理和管理能力情况下,假如不抓住冰柜和空调事业部人权和财权话,集团总部势必成为一个空平台,这是当初集团高层认知,她们也是这么做。所以,冰柜和空调事业部在实际运作中成了集团“分企业”,集团高层直接管理这两个事业部具体业务。而对其它事业部,集团领导无法分身去考虑科学治理平台和科学管理控制体制和模式,不过为了能够达成继续控制目标,这些事业部高层尤其是一、二把手全部是来自集团领导老部下。综合以上两种现象,首先母企业(集团总部)对其关键业务单元(冰柜和空调事业部)采取单体企业管理手法)直线控制(完全集权制);其次母企业对其次要业务单元采取关键人员控制法。此种操作后果就是,集团职能部门变成了关键子企业职能部门;而相对于次要子企业,集团职能部门变成了外部监管单位。澳柯玛集团企业这种治理体制和管理控制形式,实际上是一个单体企业管理手法盲目扩大版,即能管尽可能管,能抓尽可能抓;管不过来只能用人事控制,而且没有好管理控制体制和模式来管理控制子企业日常经营。同时,集团职能部门变成了子企业职能部门。基于以上管理体制和管理现实状况,产生经营后果就是按集团关键职能部门行使职能权二、澳柯玛集团企业管理控制系统分析因为各国政治、经济和文化差异,企业治理在不一样国家表现不一样形式,归