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执行就是走流程
只考核结果就是在“引诱造假”
2007年8月，一位企业家朋友不无焦虑地告诉我： 他的企业在短短几年内从
几十人发展到几百人，规模扩大了不少，但效率却并没有得到相应提升。他 为此召开了不少会议，不断强调员工应具备责任心和执行力，但效果甚微。
2008年3月，我认识的另外一位企业家在公司内实施了流程管理。 在他的强
势命令与推动下，员工改变了以前散漫的工作状态，开始了事事按流程执行 的行为转变。但几个月后这位企业家告诉我，员工在按流程执行时普遍有一 种“走形式”的心态，无论他如何强调，这种“走形式”的现象仍不能消除。 他们均希望我能提出有效的建议。
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这些问题是我一直所关注的，我对它们进行过大量的调查研究，所以提出建 议并不难。但是，我知道上面两家企业的现象并不是孤立的，它还在很多企 业里存在，于是我萌生了写一本书的想法，希望对更多的企业有所启发和帮 助。
为什么执行必须走流程
企业所有的问题都可以归结于员工缺乏执行力。但是，缺乏执行力的原因不 一定都是员工的素质。如果企业不能为员工提供明确的执行标准，即使是最 职业化的员工，也可能出现执行力低下的现象。比如说，一个缺乏规范化、 标准化、流程化管理的公司，即使天天强调执行力的重要性，员工的执行力 也很难以得到有效地提升。强调重要性仅能解决问题的 15%左右，而剩余的
部分，则需要具体的工具。
我认为，这个工具就是流程。
我们常说世界500强、跨国公司员工的执行力强，它们的员工为什么执行力 强？是因为职业化素质比较高？还是因为他们天生就具备“自动自发”的主 人翁精神？
显然，没有人可以奢望员工自动自发地工作，那不过是乌托邦的状态。正如 史玉柱在一次电视节目上所说：永远不要期望员工像老板一样工作，那不现 实。事实上，无论在什么企业，能够自动自发工作的员工都寥寥无几、凤毛 麟角。
真正让跨国公司的员工具备强执行力的，是它们的管理流程。 流程决定了员
工做事的程序和步骤，也厘清了员工的岗位职责和执行标准。 流程就是执行
的工具，当所有员工都能够按流程执行的时候，他们的执行力也就得到了基 本的体现。
当《每日经济新闻》的记者询问波音（中国）公司总裁王建民对稳定的追求
和对流程的要求是否会导致公司反映迟缓、 执行力不足时，王建民回答：“执
行的时候我们不会改变方针，这样可能会使反映慢些，但是对流程的严格遵 守，正是执行力的体现。”
诚如我在这本书中所讲，执行力不仅仅是要做出一个好的工作结果。它必须 是在按流程执行的前提下，在规定的时间内做出公司想要的结果，这才算是 真正的具备了执行力。仅仅强调结果而忽视过程的执行，不但不会给我们带 来执行力，反而会让我们失去执行力。
可以说，按流程执行是员工执行力得到基本体现的保证。一个员工，他能力 再强，如果不按流程执行，也可能会犯低级错误。因为流程是前人工作经验 的总结，按流程执行，意味着我们可以少犯一些低级的错误，意味着我们可 以用最有效的手段提升自己的工作效率，而这些，恰恰影响到一个人的执行 力的大小。
按流程执行不仅仅 关系到员工个人的执行力，对企业的整体竞争力也起着 很大的作用。企业是一个有机组织，如果员工做事没有规范，彼此之间职责 不清，越位、错位、缺位现象严重，那么企业这个整体的工作效率就会受到 很大的影响，从而降低企业的竞争力。许多企业规模很大，营业额很高，但 最后利润却少的可怜，与这种工作混乱导致的管理成本增加有很大的关系。 这一点，我在“流程执行力决定企业竞争力”一节中进行了详细分析。
正是因为按流程执行能够提升效率，降低错误，所以我们在强调执行力的时 候，才会首先强调按流程执行的必要性。
中国人喜欢变通，而且把变通的智慧发挥到了各行各业的各个领域。无论是
为人处世、人际交往还是职场工作，变通文化无处不在。
变通并非不可取，但要看是什么事情。如果生活中为人处世变通性强，并无 大碍。但如果工作中也处处以变通为准则，以“走捷径”为骄傲，那就要反 思。因为在很多时候，变通不但不能给我们带来效率，反而会导致一些意料 不到的问题出现，从而降低我们的工作效率。更严重的是，某个人的变通会 影响其他人的工作节奏，从而影响整个工作团队的工作节奏。最后的结果可 能就是，个人的工作效率提高了，团队的效率却下降了。
有人喜欢用“特殊情况”来为自己的变通行为辩解。实际上，正如我在书中 所讲，工作中出现“特殊情况”的几率非常小，大多数我们认为“特殊”的 情况，其实并不特殊。在“相信秤，不要相信手感