2021年现代企业竞争对手分析样本.doc

竞争对手分析
多算胜, 少算不胜, 而况于无算乎!
制订战略一项中心任务就是了解分析竞争对手。 分析竞争对手目标是了解每个对手所可能采取战略行动实质和成功期望、 各对手对其它企业在一定范围内战略行动倾向可能作出反应、 和各对手对可能发生产业变迁(如VCD到DVD)和更广泛环境改变可能作出反应等。 深刻竞争对手分析需要回复下列问题: “在产业中我们和谁展开争斗, 采取怎样行动步骤？”“竞争对手战略行动意义是什么, 我们该怎样严厉地对待它？”“哪些领域我们应该避开, 以防竞争对手感情用事和不顾一切？”
对竞争对手分析有四种诊疗元素(): 未来目标 尽管我们常常将未来目标作为战略一部分, 但在竞争对手分析中区分未来目标和目前战略是有利于分析
、 现行战略、 假设和能力。
什么驱使着竞争对手
未来目标
存在于各级管理层和多个战略方面
竞争对手在做什么和能做什么
现行战略
该企业现在怎样竞争
竞争对手反应概要
竞争对手对其现在地位满意吗？
竞争对手将做什么
行动或战略转变？
竞争对手哪里易受攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效报复？
假设
就其本身和产业
能力
强项和弱项两方面
竞争对手分析内容
竞争对手分析要素
显然, 对全部关键现有竞争对手全部必需进行分析。 不过分析那些行将上场潜在竞争对手也很关键。 估计潜在对手并非一件轻易事, 但常常能够从下列各类中加以识别:
不在本产业中但可尤其廉价地克服进入壁垒企业
进入本产业可产生显著协同效应企业
进入本产业竞争是其战略肯定延伸企业
可能前向整合或后向整适用户或供给商
另一有价值做法是估计可能发生购并, 不管是现在竞争者中发生, 还是包含产业外企业。 购并可立即把弱小竞争对手推倒令人瞩目标地位, 或加强已经难以对付对手力量。 估计企业购并思绪同估计潜在加入者一样。
未来目标
考察竞争对手目标是很关键。 对目标了解可估计每位竞争对手对其现在地位和财务情况是否满意, 从而, 这个竞争对手是否将改变战略和对外部事件(如经济周期)或对其它企业战略举动作出反应魄力。 比如, 一个重视销售额稳步增加企业和一个重视保持投资回报率企业对经济衰退或对另一企业市场拥有率增加反应可能会十分不一样。
目标考察还应该针对对多级管理层: 企业级、 业务单位级, 甚至部分职能部门和关键经理目标全部要了解。 高层目标指导着但不完全决定着低层目标。
1、 业务单位目标
长久利益和短期利益
风险偏好
价值理念 竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业代言人(可口可乐, 长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术时尚主宰者(WINTEL)？
组织结构及权力支配体系
用人制度 现有何种控制和激励系统？管理人员拥有股份吗？怎样定时检验业绩表现？
会计制度 会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本估量, 影响定价方法等。
领导层意向
领导层稳定性 (联想、 方正)
董事会
制约 是否存在任何债务契约限制了一些可能目标？是否因为许可证或合资协议带来了限制？
管制法规
2、 母企业和业务单位目标
假如竞争对手是某个较大企业一个单位, 其母企业很可能对这个单位有所限制或要求。 这种限制和要求对估计它行为很关键。
母企业目标对业务单位影响
母企业总目标是什么？
业务单位战略地位
母企业为何要经营这项业务
母企业为何要经营这项业务
高层管理人员价值观 (一体化、 自由竞争、 协同配合)
通常战略
业务优先级
多角化经营
组织结构
激励机制
是否存在对母企业整体反托拉斯法案、 法规或社会敏感原因从而波及和影响到它业务部门？
领导偏爱
3、 业务组合分析和竞争对手目标
当竞争对手是多角化企业一部分时, 母企业业务组合分析对于解答上述问题有启发作用。
4、 竞争对手目标及战略定位
制订战略一个方法是在市场中找到既能达成目标又不威胁竞争对手位置。 了解了竞争对手目标, 就有可能找到每个企业全部相对满意位置。 当然这种位置不会永远存在, 尤其是要考虑到新加入者可能会进入一个每家企业全部经营良好产业。 大多数情况下, 企业不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。 为此, 企业需要找到一个战略, 使其经过显著优势抵御现有竞争对手和新加入者。
假设
竞争对手分析第二个关键性原因是识别每个竞争对手两类假设:
竞争对手对自己假设
竞争对手对产业及产业中其它企业假设
下述问题意在搞清竞争对手假设和发觉她们不完全理智和现实地方:
从竞争对手公开言论、 领导层和销售队伍宣称及其它暗示。 这些见解正确吗？
竞争对手在一些特