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品牌之间的联合
(更新日期: 2000-4-18 21:55:48)
面向二十一世纪的网络社会、品牌间竞争有何新的发展趋势?其潜在的增长点和动力为何?谁在推动这一切?
在回答上述问题时,每一个关注世界工商潮流演变动态的人,都不能不感受到“合成产品”时代,正在悄然到来。
如果要用一句话来概括目前工商业之主流发展趋势,我要说,那就是正日益浮出水面的向“品牌联合——战略伙伴关系”方向发展的大趋势。这只要看看几个典型的案例就够了。
你知道“微软”公司怎样窜升至97全美第二大公司(而且1998年一度在“市值”上超过“通用电气”跃居第一)的吗?追根溯源,那还得说是因为当年它与(当时的电脑业巨无霸)IMB建立“品牌联合——战略伙伴关系”的结果。
当时,实力弱小、名气低微、雄心勃勃的“微软”,做了什么样的行销决策呢?是自己聘请成千上万的推销员去挨家挨户卖自己的软件(DOS)吗?不。这只是授权IBM在IBM的成千上万台的微机上使用自己的软件(DOS)而已。你看,就这么简单,而结果是微软的成千上万的软件(DOS),就那么神奇地销售出去了。
今天看来,这种建立在“品牌联合——战略伙伴关系”之上的行销方式,是如此的低成本,如此地高效益,如此迅速地满足了成千上亿的有效需求。
再看麦当劳、可口可乐、迪斯尼之间的“品牌联合行动”。
它们这三个世界范围内的一级经营大户、一点不比“微软”傻,或至少在学习能力不比“微软”差。在微软凭借“品牌授权与联合”,几乎在一夜之间崛起之后,麦当劳开始借助可口可乐公司在世界各地与当地银行和设备制作商的关系,书刊号地在有可口可乐销售的地方,大肆开设分店。
与此同时,作为投桃报李的回应,可口可乐成为每一家麦当劳快餐的“唯一”饮料(你看,这是怎样的销量和怎样的广告效应)。
出于同样的考虑,作为新厅卡通电影的摄制者和大众乐园的经营者
——迪斯尼公司,则把麦当劳的成千上万个分店,都变成了迪斯尼新片的临时售票站。反之,你也可以想象得出,迪斯尼怎样给予麦当劳员工以优先参观的特权。
那么,在这场“品牌联合出击”的多角游戏中,有谁被人利用了吗?是的,都被利用了。那么,谁吃亏了吗?答案是,没有谁吃亏,相反,都赚得眉开眼笑。
为什么会这样呢?最直截了当的解释就是:因为这样做更经济啊。“更经济”的考虑,这也正是“品牌联合——战略伙伴关系”的潜在利益和驱动力所在。
花更少的钱,卖更多的东西,获取更巨额的利润和更持久的名声,这难道不是每个企业梦寐以求的吗?而“品牌联合——战略伙伴关系”正是这样一个工具,也正因为这个工具是如此管用,因此它正全球经济走向21世纪之时的行销法宝。
类似的情形正在各行业、全球各地陆续上演。百事可乐正在每一家“肯德基”店内出售。IBM正成为英特尔公司的铁杆经销商(因为每一台的IBM电脑,都装着英特尔的奔腾系列高级的芯片)。
再说全球日化领域的巨无霸——宝洁公司(P&G)。1997年它在中国市场销掉的10亿美元的洗涤产品、化妆品、纸品、牙膏等等,是靠建立一大批自己的分公司来完成的吗?没有。它充分利用了中国市场上已有的成百上千的批发商和成千上万的零售商,来达成它的“深度分销”和“进入