关于企业目标规划.docx

企业目标规划：
【如何制订目标规划】：
做目标框架、方向指南（利润、管理成熟度）；
梳理上一年考核指标；
将考核指标转换成部门指标；
制订《目标责任书》；
制作利润核算账公式；
策划薪酬结构，并进行目标测算；
制订对赌、PK、冲刺、降级等标准的制订；
与相关人员谈判，确认指标；
确定逼训表，并实施培训；
签订《目标责任书》。
企业操盘手，是通过目标来将大家的资源汇聚到一起，所以企业家谈理想、总经理谈目标、基层管理人员谈任务。其中，目标规划是将人力资源聚合在一起的唯一理由，所以目标不在、人即分散。
所以，一个优秀的企业老总，在选项目、选人才时，不断的强化自己的理想与目标，将理想进行清晰化，这是形成领导力的第一个重要知识体系。
【制订目标常犯的错误】
只有销售目标、无利润目标；
改进：利润与管理成熟度，双重目标
销售目标没有测算与竞争对手分析，只凭感觉
改进：正推法与反推法，根据行情进行测算
企业投资没有需求分析，而是不断加大对固定资产投资导致债务缠身；
改进：需求分析、财务实现度分析、人才实现度分析
投资没有经过研发流程，而是基于老板判断
改进：所有投资均需有五个文件——基于需求的商业报告、业务计划书、人力资源实现报告、财务投资报告、项目投资分析。
没有流程建设指标
改进：至少需要的三个流程——业务流程（OPP或解决方案流程）、供应流程
（ISC）、研发流程（IPD）（备注：英文注释上网搜索）
不关注员工流程能力，只关注忠诚度
西方人与东方人的人力资源特质不同：
从小学教育开始，东方人的三大行为导致缺乏团队能力——A）所有作业由个人独立完成（导致团队配合力差）；B）有抄文字与背书习惯（导致渐进式创新能力弱）；C）生存环境复杂导致很难做到表里如一。
东方人的优点有——勤奋；执行力强；相对节俭。
企业老板需提高以下能力，包括：
A）文化策动能力（老板要学会写文章）；
B）动员能力（当职业经理人行为无效时，要运用革命、动员、运动、阶段性目标等活动达成企业经营）；
C）影响力（理想、权威、分配）。
吸引高级人才的谈判核心在于过往的经验，而非公司目标的实现。
改进：吸引人才，一定是为了匹配公司目标。
人力资源的精华时间，只有14年，永远没有一辈子合作的团队。随着时间增长，人会受到婚姻、子女、体能、健康、消费观、价值观影响导致业绩下降，是必然趋势。所以
，象Intel公司任免人员，一般只签14年合同。14年后，结果有三：教练、股东、离职。而这14年中，培训时间有二年、适岗到晋升时间有四年、真正使用时间只有八年。
中国企业老板往往因为面子、情感等因素，宁愿留下效率低的能力，也不愿意使用效率高的潜力型人才。
例，华为公司发展历程
第一阶段：亏损，第一项改革为股权改革，将个人股份通过小湿股转让给核心人员，出让70%以上股权，从而调动了员工潜力，又通过低价、品质、服务此六字真经销售相关设备，从而实现盈利；
（30%企业适合股权改革，但大部分企业不适合）
销售额突破40亿时，建立了销售流程、问题解决流程、华为基本法，即基础制度层面建设；
销售额突破100亿时，深度进行战略思考，寻找世界级优秀咨询公司。选择对象有：以德国为首的制造业（西门子）、以日本为代表的精益制造（松下、丰田）、以美国为代表的研发流程。最终选择了IBM的IPD技术。
IPD——集成产品研发系统。全世界的研发系统共分四类：
IBM的IPD技术（建议学习）；
SAP的IPD技术；
西门子及德国工业集成的制造技术；
苹果的ANNP技术。
销售额突破400亿时，华为引进任职资格系统（共三次，英国国家任职系统——>中国公司——>美国Hays公司）、流程管理系统、信息化系统、绩效考核系统，并优化了IPD系统。
销售额突破2000亿时，华为重新优化任职资格系统、战略系统、VI系统、信息化系统、流程系统，建立研发供应流程的角色系统。
角色系统——由岗位制走向角色制
岗位制的不足：一个人应聘人力资源经理，但是该人员有可能掌握营销技术、车管技术或者投资技术，如果只担任人力资源管理工作，则造成人力资源的巨大浪费。从2012年起，美国管理逐渐由岗位制走向了角色制。
2015年，华为销售额达到4200亿。
【年度目标的作用】：
是以下事项的基础文件：2016年用多少人、预算开支如何、企业是否再投资、组织机构如何制订、人才编制多少；
是各个岗位与角色进行考核的基础指标；
是全公司统一行动的纲领。
【目标制订的办法】：
MBO法：目标战略分解法，即将董事会目标层层分解
Smart原则：根据可实现度原则，在时间、量化等指标上进行分解
PDCA法：根据过