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亚洲领导变软
(发表日期：2004年06月30日)
越来越多的亚洲企业领导人，钟情参与式的软性领导风格。
Jet Magsaysay 著
若干年前，当本刊采访谢英福（Eric Chia）的时候，他还是马来西亚柏华惹钢铁公司（Perwaja Steel）的老总。他是一个典型的不苟言笑的强权型老板。
谢英福的看法不同于那些现代派的员工管理思想家们，他认为惧怕心理是有效的激励因素："害怕失败，担心被人拒绝，畏惧孤独，这些惧怕心理使人们一门心思地想着自己的目标和实现手段。要想取得立竿见影的成果，必须实施休克疗法。"柏华惹钢铁厂的例子证明了谢英福的观点。当钢铁厂的产能利用率下降到不到50%时，他告诉生产经理：完不成目标，立即卷铺盖走人。直到此时，生产经理才道出原委：设备陈旧，需要维修-过去的四年里，他只字未提。
"严厉的领导者令出必行，"谢英福说道，"他们不会让时间和其他障碍主宰自己的决策。他们很少妥协，因为这会让旁人觉得他们已经失去了控制力
。"
当时，这种强调控制力的领导方式谢英福用来是得心应手，特别是在试图拯救这家濒临破产的马来西亚钢铁巨头的时候效果十分显著。在他担任CEO的四年里，钢铁公司的产量增长了近四倍。出色的业绩似乎证明了这种领导风格的正确性。
然而，好景不长。在取得这些初步的成功之后仅仅两年，《亚洲周刊》（Asiaweek）报道说：在谢英福的任上，。此外，早期的成功还掩盖了一个事实：公司运营方面存在的问题并未得到改观-在谢英福的强力、强权领导下，员工的运营效率依然低下。后来还有报道说，谢英福与中国公司签定了十分可疑的合同。去年8月份，根据对他诈骗行为的指控，法院进行了审判。谢英福今年年初辩称自己是无辜的。
从某种程度上来说，谢英福的落难代表了亚洲地区强权型老板的逐渐失势。没错，目前还有一些强权型的领导人仍然位居高位，但在亚洲，强权领导已经不再是惯例，而成为了特例。
甚至在强权型领导的最后一个堡垒-制造业，它也已走到了穷途末路。严厉的、只求效率的领导方式曾经在制造业盛行一时，因为需要纪律来保障生产出高质量的产品；坦率地说，也是因为制造工人的社会地位低下。
这种逻辑已不复存在。多种力量加速着强权领导方式的消亡，如全面质量管理运动、外包、缩减规模、流程再造、组织结构扁平化、收购和成立献势笠怠⒏吖苋嗽贝罅苛魇А⒐芾碚叩墓芾矸仍嚼丛娇恚约翱焖俚募际醣涓锖腿蚧鹊取?P> 这些变化对领导风格的影响是巨大的。强权型领导与制造业新的发展趋势不合拍，而参与型和合作型的领导方式则收效更佳。
在向澳大利亚可持续经济发展基金会提交的一篇文章里，约翰·摩根（John P. Morgan）列举了一些合作型和参与型的领导风格之所以如此重要的具体原因：
●如果没有一个技能娴熟、深受激励并且全心全力的管理团队和员工基础，任何竞争优势都不能持久。
●为了提高生产力，组织必须强化对员工的激励。必须鼓励员工形成以客户满意为中心的工作理念。组织必须向员工授权，给予他们更大的自主权，设置更富有挑战性的工作岗位。要运用激励制度来动员员工，从多方面着手主动强化对员工的激励。
●如果员工认为经理们言行不一、为他们提供的支持不够，他们将以怀疑的目光看待经理层推出的任何旨在提高参与度的人力资源管理举措，失望的情绪弥漫，甚至会导致生产力的下降。
虽然很多人都希望拥有参与型和合作型的领导风格，但它也不是包治百病的灵丹妙药。这种领导风格也会带来全新的挑战。要完全了解它的好处，有必要讨论一下新的人力资源管理实践、它的好处及其对领导人的要求。
高度参与的工作方式
在亚洲，高度参与的工作方式最重要的起源无疑是问题解决小组的采用。其中包括：员工参与型小组、工作场所变革小组和质量控制小组等，这些手段因为质量革命而大放异彩。
采用高度参与的工作方式，要求制造企业的所有职能部门都要有强烈的合作、信任和协调的意识。而强权型的领导风格一般通过员工的惧怕心理来做文章，并不需要这些。让员工参与，就是信任他们，而不是强迫他们。
然而，这些高度参与的工作方式实施起来并不容易。它们有可能破坏制造工人的信心，进而使他们难以胜任原来的岗位。比如，为了参加讨论，工人们必须善于召开有效的会议、管理冲突、解决问题和决策。"掌握这些技能需要参加正式的培训。"咨询师雷·法奈尔（Leigh Farnell）说，"如果人们已经习惯了惟命是从，一旦重新