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铁打的ＩＴ营盘流水的兵

　　前几天，企业的领导召集大家讨论部门的未来发展，但实际上，大部分时间大家全部在谈论职员个人的升迁问题。近一两年，IT职员流失严重的问题也在困扰我们这家软件企业，怎样才能给IT职员一个升迁和职业发展的机会呢？
　　预防离开还是不再捆绑
　　职员的职业伴随细分分工而发展。不一样的分工决定了职员技能和所提供价值的不一样，尤其是在IT行业。像DBA、系统管理员、设计师、架构师、测试工程师这些职业角色全部是伴随行业发展和细化分工发展起来的。这种分工有两个关键的好处：一是专业化成就了高效率和高质量，二是它将人才资源做了区分，将成本高的资源和低成本的资源组合利用，就会降低企业的运行成本，人才的培养体系也会相对轻易维系。
　　职位的稀缺性和技能的高低决定了职员在某个体系中价值。职员个人要发展，就意味着要改变她分工的位置，这在一家企业中实现起来会有很多限制和现实问题。
　　个人发展和企业发展相辅相成，但有时也很微妙。通常的情况下，一家企业的职员的职位分工是固定的，不论是行政岗位还是技能岗位，在业务没有疯狂成长的情况下并没有太多升迁的机会。这时，底层的职员怎样才能升迁呢？在现实企业中，某个人的升迁通常是伴随业务计划扩充、人员流失、岗位调整而来的。但这并不是常态的。即便企业建立了职员的升迁渠道，也只能满足极小的百分比。
　　职员流失是一个绝大多数企业全部无法回避的问题。企业能做的就是提供一个有竞争力的薪资水平和基础的人文关心。铁打的营盘，流水的兵。企业实际上努力的方向不是为了预防职员的离开，而是对她们的离开做好准备。当企业未来不再捆绑在职员个人身上时就是企业管理成熟的一个表现。
　　设置升迁还是培训换血
　　处理职员流失问题的措施有3种：一是建立一个职员职业发展体系，给她一个清楚的未来，有一个努力目标和方向，增强她的认同感和归属感，最终做到职员不流失或少流失；另一个就是建立一个有效的培训体系，即职员流失后，企业能够在社会上找到需要的人，并快速培养使其胜任工作；最终，当然也是更有效的方法就是加工资。中小型企业中薪资水平是职员流失最大的原因，跟一名职员大谈未来和发展来挽留，绝对不如直接告诉她工资加1000元有效。
　　就我们企业的情况而言，大量的职员属于一线工程师，为了降低一线工程师的流失，我们考虑一线的升迁机制，甚至设置“服务顾问”这种岗位。内部升迁更多是指往二线和三线这个层面，而不是管理岗。但这种做法对企业的经营管理并没有起到多少作用，企业依然会为培养一名原来的岗位的替换者而付出成本和培养一线工程师成为一名二线、三线的成本，因为其专业能力很可能不足。而这些做法在某种程度上还会将企业的管理体系复杂化，并带来部分不确定的原因。
　　我认为应该真正计划好梯队，不能一刀切地为了挽留职员而设置升迁体制，应区分对待不一样的梯队人员。对企业来说，标准化绝大多数的人员所在岗位的岗位要求、职责和薪资水平很主要，这对成本控制也含有关键性影响。这种岗位的人员到底需要怎样的技能要求，哪些技能要求是在招募时就应该具有的，哪些是必需经过培训得到的，这些全部需要定义清楚，这么企业才能够快速地“换血、造血”。在服务过程中，不停增加一线人员的职能要求和技能要求，其实未必有利于经营管理，因为这会造成岗位要求提升，进而出现异化，最终成本上升，职员难留