员工离职分析方法探析.doc

员工离职分析方法探析引言:现在,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。本文从理论与实际操作的角度出发, 深入的分析了离职与人力资源各项子业务的关系,并提出了可量化可操作的分析方法与工具,为我们通过离职分析来改进和提升企业现有人力资源管理状况提供了有力支持。在就业市场化以后,员工获得了更大的选择空间和更多的选择机会,基于人本身具有的独立性和主动性, 离职是无法避免的, 任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量, 对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环, 也是最重要的一环,留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而,离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。在目前事务的操作中,对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是,离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平,离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因,因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法, 通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解, 得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性,本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。一、离职性质分析一般而言,雇员和雇主之间结束雇佣关系,员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休;非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中,退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇,在正常环境下其数量和比例具有可预期性, 其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难,只能通过裁员降低成本的情况,是一种偶发行为,一般在离职分析中不予考虑( 下同)。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚,这部分离职由于其惩罚性,在离职整体中只占极少部分。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求,在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工,企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职,从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失,即那些有利于企业运营和成长,是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中,属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的,需要在分析中特别注意区分。就离职的数量分析而言, 理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括:员工达到法定退休条件申请退休,员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职,员工举家迁移造成的离职,等等。对于必然离职,其离职原因超乎企业控制,对这部分离职是无法预期,无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究, 在离职整体中, 大约 20 %的属于必然离职, 而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的;而其他 80 %的离职都属于可避免离职, 能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。二、离职度量方法对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接的对应关系,二者一般呈正比例关系,通过离职人数估计离职成本是合适的。但单纯考察离职人数未结合企业员工总体规模,无法对企业离职管理的效果进行跨企业,跨年度比较。在实际作业中,更多采用离职率来衡量。离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率样本(分母)的选择。度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本,默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数,其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期(半年,季度,月)衡量离职率。但是,由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季,运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点,样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如,如果期初和期末都位于 1 月份(离职淡季末期) ,会造成样本的高估, 进而离职率被低估; 如果期初和期末都位于 7 月份( 离职旺季末期), 会造成样本的低估,进而离职率被高估。度量 3 选取了预算员工人数作为样本,它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目