集团公司的利弊修订稿.docx

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集团公司的利弊
集团化具有单体公司简单加总无可比拟的诸多优势：
　　①.:集团企业的利用连锁，全球化，产业组合，平台搭建，产业链链主，控制标准等多种手法来追求
　　②.税务筹划降低税费。各个子公司可能在不同地区从事不同业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。正式登记集团，如果原来各公司没有股权关系即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更形成母子公司，这会涉及股权转让所得税的问题（20%所得税），在不同的地方，税收政策差异较大，有的地方为支持企业做大做强或者上市，会有税收优惠，各企业在组建集团过程中需要尽力争取。
　　③.提高银行。集团内部各业务，块头大了，更能赢得银行的重视，必然提升与银行谈判能力， 获取银行支持，提升。
　　④.速度效应：集团可以通过资金流控制和集团以自身的能力，资源和商誉用聚焦式灌注的手法高位整合的手法，来加快子公司的周转，发展速度，攻克瓶颈的时间，以集团之全力协助子公司解决片段的问题.
　　⑤.组合效应：集团对多元化，产业组合的驾驭和利用. 母公司对不同产业，产业之间的互补，共享，协同，内部交易的管理。交叉补贴产生的竞争力：以赚养亏，，以盈养负.
　　⑥.：创新的平台化，制度平台化与复制化，知识与制度的内部流动，学习曲线的降低，管理经验的流动与共享。
　　⑦.：利用空间的延伸来拉大产品应用空间，在不同进化梯次市场来延长和重复使用.
　　⑧.时间效应：利用不同投资形态的时间价值组合，以及利用不同子公司的产品销售的时间差，回款周期差，不同产业的投资周期差和投资密度差，以及回报周期差，进行撮合和对冲管理。
　　⑨.母合效应：总部利用各个子公司之间的可能的各种关联，进行挖掘，强化与整体管理。发挥“母合效应”。集团总部统一指挥，为各子公司进行活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。
　　⑩.资本放大效应：母公司利用在子公司的控制权，将子公司的无形，壳资源，各种资产进行集中管理，以较小的资产来控制更大的资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子公司放大控制权 。
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1 副业经营能力不足，危机当前需要壮士断腕。
现在经济形势不好，那些扩张成八爪章鱼的公司都恨不得回归主业，副业统统卖掉。因为副业（以及离总部比较远的目标市场）本来就不是强项，经济增长的时候大家一起成长，经济增速放缓、需要真刀真枪拼经营能力的时候，这些混业的就怂了。
还是，比如，中冶。
（不仅是集团，企业内部的非强项的team，现在也都裁人跳槽那）。
2 跟主业的扯皮和矛盾
集团内部企业的业务关联性太大、又不按照市场规律办事，时常搞内部采购价、拖延付款等，副业公司自然非常不满。主业的怨气也很大呢：本来就是让你来支持我的嘛，凭啥还要这么“见外”
3 金融风险
以融资为目的成立集团的，常常默默规避了金融机构的监管。一旦资金链紧张、问题暴露，分分钟进去。
规模大，层次多，如果不能进行有效的管理和控制的话，容易导致下属子（分）公司经营效率低下，不仅不能发挥集团企业的优势，反而成为一种负担。所以，建