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医院院区发展规划.docx


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医院
院区发展规划(三五八)
一、医院顶层设计(人事与组织结构)
本院的人事与组织架构完全依据医疗集团自身发展, 市场行业规
范以及本院医务特色等方面进行设计与部署。 整体上,本院人事与组
织顶层架构如下:
(1)院长一名,由医疗集团聘用,向医疗集团董事会负责,全面 负责医院医疗行政业务等工作。
(2)副院长三名,从外引进或从集团内部优秀的管理人员中选拔, 由院长提名,报请医疗集团董事会同意由院长聘任。 主要协助院长分
管行管、业务等相关范围内的工作。
(3)名誉院长(或院长)一名,由医院聘用,最好是国内知名 专家、中科院或工程院院士,主要利用其知名度,扩大医院影响力, 作为医院重大问题决策的智囊团成员。
二、资源整合
现阶段,由于国家相关政策与法规大力促进了医疗事业的发展。
大量的民营资本进入到医疗卫生领域。 故而,我国民营医疗市场竞争
激烈。河南郑州区域内,相关的民营医疗单位数量众多,但是由于资 质与社会知名度而言较之公立医院,存在一定的差距。因此,本院的 未来发展关键是提高自身的市场竞争力, 突出本院医疗特色内容为主
要方式,具体而言:以适应市场竞争、提升管理理念、医疗水平等全 方面、多角度的手段去增强与提高本院的综合竞争能力。
简言之,合理与有效的利用本院医疗资源与本地区乃至全国、 国
际医疗环境进行充分的资源整合与互补。 主要有微观与宏观两个方面。
微观上主要体现在如下方面:
(1)调整和优化本院相关人才队伍,在结构方面达到分布合理。尤
其是管理类人才要做到技术专业化、年龄结构的比例合理化的特点。
(2)全方位提高本院管理人员队伍整体素质建设,把握引进来,送
出去的原则。主要涵盖思想政治素质、职业道德建设、法律法规理念
等相关内容。此举措能够使得管理人员在知识水平、专业素养、以及
国家整体医疗发展理念方面都有一个全面的认知与熟悉。 从而在高层
管理方面能够达到较高的能力。
(3)根据不同类型的管理人员制定相对应的目标化培养。例如,业
务技能岗位升迁与提拔的干部进行一定时间的相关管理理论培训与
实践,可以采取外派跟岗的模式,全面培养管理水准。
(4)业务技术人员以引进来为主要途径,国家多点执业的政策使人
才的使用出现空前的灵活度, 解决了民营医院的技术人才的危机, 我
们将利用平台的优势引入高端技术人才并培养内部的人才梯队, 达到
“不求所有、但求所用”的目的,以最低的人力成本创造出最高的人
力价值。
宏观上主要体现在如下方面:
(1)整合省内、国内甚至是国际一流的专科资源,利用外部专科资
源优势快速建立医院的品牌知名度。
(2)根据我院的医疗特色,充分与本地区知名的公立医院进行对口
衔接建立医联体。 此举措将充分发挥各自医院医疗资源效能, 优化资
源配置,构建分级无缝医疗、急慢分治、相互转诊、资源共享的诊疗
模式,更好地为优抚对象和人民群众提供优质的医疗服务。
(3)实行与集团内部的郑工技校和本地区医科院校进行全面合作。
利用我院医疗硬件的实力与临床教学的便利, 充分与本市、本省下属
医学院校进行校企合作。 除了开辟相关实习基地等常规合作项目之外,
还可以借鉴其它行业的校企合作特色, 打造与医疗相关的委培性质的
“定向就业”教育项目。此举措,可以

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  • 时间2021-07-06
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