宜家的价值观.docx

宜家的价值观
宜家的价值观
宜家是一家有鲜明价值观的公司，同时也是一家创业型公司，其创始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）的印记镌刻在公司的每个角落。以成本主义为例，虽然荣列《商业周刊》评出的全球首富，坎普拉德70多岁高龄坐飞机仍然选择经济舱。在宜家，成本概念深入到经营方式、产品生产等各个方面。比如大部分家居产品都需要顾客手工组装以节省成本，顾客要自行开车运送家具等。
宜家的这种风格吸引了同样有“成本主义”情节的人。在宜家，即使是管理层员工，也鲜有开着奔驰宝马、穿着昂贵服装上班的。创始人—公司—员工，让他们表现一致的纽带就是价值观。他们都强调自我意识和团队合作，成本意识强烈，并具亲民性。
就像稳定的婚姻是以相同的价值观为基础一样，在宜家，企业与员工一旦因为共同的价值观而走到一起，这种关系就很难破裂。据宜家中国人力资源经理常扬介绍，几年来宜家一直维持在10%的员工流失率，远低于26%的行业平均水平。
价值观是“婚姻”的基础
宜家最看重员工的价值观，原因是什么？
学历可以提升，经验可以积累，改变一个人的价值观是不太可能的。比较可行的方法是在开始时就找到合适的人。宜家的员工价值观
上都有很大共同点，首先都有很强的自我意识，有明确的发展规划，知道自己通过这份工作能得到什么。
另外要有团队工作的能力。有很强自我意识的人可分为两种，有些人希望成为个人英雄，另一些人希望通过团队的努力取得成就。前一种人不适合在宜家工作。
宜家还有其他的价值观，包括亲民性、成本意识等。
同样的，不能适应宜家价值观的人也会主动离开。我们曾在别的国家招聘一个高管，一位应聘者满足了我们所有的技能要求，但他三次面试过程中都穿特别好的西服，打精致的领带，我们觉得很难抉择。宜家的风格比较随意，无论是高管还是普通员工，一律都是T恤、牛仔裤的类似装扮。不过后来他自己选择了放弃，这就是宜家价值观作用下的结果。
宜家国外员工的比例还挺高的。这么多不同国家的人聚在一起，他们的价值观会不一样，并且可能会拉帮结派，阻碍团队优势的发挥。你们如何避免这一点？
如果每个人都跟宜家的价值观完全一样，多样化和创造力就没有了；如果完全不一样，工作起来就很痛苦。最好的情况是员工的价值观和宜家有重叠之处。
拉帮结派确实是每个公司会面对的问题，我们的解决办法是如果有一名员工到他国工作，首先需要具备文化敏感度，能够很快认知环境并且管理环境。
对任何到他国工作的人，宜家有三个要求：第一，他的知识和技能在本国是最好的。第二，他需要是宜家文化的传播者，他的行为应该是宜家文化的楷模。相比宜家的价值观来说，他本国的价值观会弱一些。比如很多英国人习惯穿西服打领带，但宜家英国的办公室还是T恤、牛仔裤的风格。第三，这个人应该可以培养本地的继任者。
我们的管理团队在中国有15人，来自10个不同国家。对我们来说文化的多元性是一个事实，是一个长时间的传统。
用价值观“相亲”
请具体说一下，宜家是如何用价值观吸引合适的员工的？
我举一个例子。两年前我们在全球范围招聘实习生，共有10个名额。我们希望这些人在5年内可以做到店长，而通常情况下需要10年到12年才可以做到。中国区共收到1，000多份简历。
考试第一关，我们要求应聘者写一篇关于宜家的文章，但没有提供很多信息。我们希望通过这种方式让应聘者表现出收集信息、分析和表达的能力。第一轮我们选出15到16个人做面试。面试选出4个人到哥本哈根测试中心进行测试。最终中国区有2个人入围，他
里会有压力，有其他人的影响。团队面试我们做了两年，发现是很有效的。
第二个我们特别强调在面试过程中不是一个人做决定，我们叫作“Grandfather Principle”，字面意思是不仅父母做决定，父母的父母也要看。比如我来宜家，当时的亚太区总裁、中国区总裁都面试过我，上海店店长跟我谈过，我将要一起工作的两三个同事也跟我谈过。在宜家，面试的时间会长一些，我前前后后用了6个月才完成面试。对我来说，换一个工作是非常重要的事情，对宜家来说招聘员工也是非常重要的。
让其他员工参与面试的目的是什么？
主要有三个。对来应聘的员工来说，希望他进入公司前了解的信息是完整的；对公司来说，通过多人面试，每个人都可以从不同的角度了解应聘者的不同方面，进行综合评价；另外因为今后大家有可能要一起工作，尽早建立共同参与的感觉对今后会更有帮助。
靠价值观共同发展
宜家重视员工有很强的自我发展意愿，但宜家是一家架构上比较扁平的公司。员工进来后都有哪些发展渠道？
员工如果只把自己限制在更高的职位升迁上，机会不是很多。但宜家给员工在不同地点工作的机会。我们全球所有招聘的机会都是首先面向内部员工的，不论在哪个国家，员工都可以看到其
他