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大卖场谈判重点

目录
•1：家乐福
•2：沃尔玛
家乐福家乐福
一、背景、现状及文化
家乐福是全球第二大零售商，总部在法国巴黎南部小镇圣格纳维埃夫代
布瓦，目前全球有将近10000家店，其中大约45%分布在法国本土之外。
①全球分布：非本土销售额占总销售额的50%左右。它在美国以外的业务主
要分布在欧洲、亚洲、美洲。在亚洲的经营状态目前只有大型购物商店（约
100多家）。在欧洲的业态则涵盖了大型购物商店、超级市场、折扣店、冷
藏店等。
②在中国的业务分布：截止目前为止已拥有105家店左右，主要分布在全国
多个大城市，中国总部在上海，实行总部集权，执行中央采购制度。
③家乐福在中国大陆的发展成功之处：
⑴战略发展上占了先机。家乐福很早就选择中国大陆市场作为未来家乐福在
国际上最大的海外市场，快速完成战略布局；
⑵商业业态选择上是极为成功的。家乐福用大型超市中的主力业态——大卖
场进入中国是正确的。这种业态比较新颖，商品价格相对便宜，品种又比较
齐全，是非常适合中国这个正在高速发展中的国家；
⑶经营方式本地化。以门店为中心的管理体系，各门店店长至关重要。各门
店有商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权利等；
家乐福家乐福
一、背景、现状及文化
⑷家乐福今后在中国的发展计划：
a、家乐福在2007年内将门店的数量扩充到110家，并进入现在一直是
沃尔玛盘踞的地区。
b、在进一步完善中央采购制度的同时，加速建立能符合中国市场营运实际
的网络系统；良好有效的数据支持系统，是零售业除选址外的另一个命脉。
c、在增强消费者一次性购齐功能的同时，进一步降低经营的成本。
d、在确立向主体性购物中心业态转变的同时，家乐福可能会增强其复合业
态的功能，推出流行和时尚商品。
⑸家乐福在中国的发展存在许多的不足和弱点，主要表现在这几个方面：
a、政策方面在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”，比如说绕过中
央政府直接和地方打交道等。
b、供应链的整合规划问题。因为家乐福没有物流中心，没有自己的大仓
库，所以通常要求供应商直接送货到各个门店。而它又不想多储存商品，于
是就要求供应商增加供货次数，从而把物流成本转嫁于供应商。
c、有些供应商称家乐福是所有零售商中最典型的“地方分权制”企业，也就
是说他们的门店权利很大。
家乐福家乐福
二、 运营策略
家乐福在全球推行它的整体经营原则：销售高质量的产品，
有选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务
以及舒适的购物环境，但其在中国似乎推行“一站式”购物的迹
象比较明显。
家乐福在中国目前推行“集中管理模式”。利用他的集团优
势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理、集中协调、管
理与供应商的谈判。
家乐福的营销策略是以家庭主妇为目标客户。在不同品牌的
商品选择上，家乐福充分利用“80/20法则”：20%的商品涵盖了
80%的营业额。家乐福的定价原则：敏感性商品超低价，非敏
感性商品利润贡献价，自有品牌权变价，进口商品模糊价的策
略，目的是将提高销售与获取最大利润整合到最佳平衡点。它
采取是“低中取低，高中超高”的市场目标细分的经营策略。
家乐福家乐福
三、组织架构
首先你要确定你所属行业的商品属于哪个部，
需要给全国谈判员及全国谈判经理进行联系，以确
定一个全国性或区域性合同。在执行合同时通常要
联系的人有门店谈判员、课长、门店经理、相关部
门全国谈判经理。合同签定以后还要熟悉每个门店
的基本组织架构，因为很多具体的细节落实问题，
如商品的真实陈列位置，具体的促销、堆头促销等
问题，都要和相关门店协商才能够落实下来。
下图是一个家乐福门店的基本组织架构图，
不同门店可能会做适当调整。
家乐福家乐福
三、组织架构
对供应商来说,主要是和家乐福的商品部打交道，其商品部的组织结构。
商品部总监
新鲜食品 杂货部 非食品
四个分区经理
全国谈判经理 全国谈判经理