1414 分析工具LV57竞争对手的成本分析.doc

14. 14分析工具LV57-竞争对手的成本分析
竞争对手成本分析涉及以下步骤(见下图)：
分析推动成本 的战略性要K
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非平均化成本
蟆拟竟争对手 的成本模式
图：竞争对手成本分析步骤
1)分析推动成本的战略性要素；
非平均化成本；
模拟竞争对手的成本模式。
竞争对手成本分析具体步骤
一、分析推动成本的战略性要素
企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成 本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定企业的 长期竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行成本分析，就可 以起到事半功倍的作用。一般讲，对成本影响较大的因素有：产品设 计；要素成本；劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。了解企 业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争 战略。
产品设计
产品设计对产品成本有什么影响？
设计功能多、部件少或重量轻的产品有什么优越性？
要素成本
基本要素成本在多大程度上影响产品的最终成本？
将生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处?
劳动生产率
行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同？
造成不同的生产率原因何在？
在劳动力成本低的国家生产有何益处？
销量
总销量对成本有什么影响？
有什么成本可在业务或职能上摊销？
大型生产设施对成本有什么影响？
生产能力
(1)有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本?
(2)有无因为没有充分利用生产设备(即生产能力)而导致的不 利成本？
重点
如果加强对生产或销售渠道的关注，能否带来成本优势？
投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些？
是否应集中火力向某一顾客群体推销？
这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本 要素的相对重要性。
二、非平均化成本
企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不 同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是 忽略了影响成本变动的因素。因此，在与竞争对手进行成本分析时, 有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的 差别。
这个过程涉及三个主要部分：
按产品及顾客群体类别分析成本。即如果企业的产品同时出售 给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的 产品成本。
有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据市场。处于特殊发 展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此, 在成本分析时应予剔除。例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域 上出售，成本肯定相对较低，如果不剔剔除这部分市场的影响，无疑 会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。
按实际情况，区别对每一分据市场的服务，并相应定价。即区 分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价 格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成 本；
三、模拟竞争对手的成本
模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于
哪些地方。可以从四个方面进模拟：
1•模拟产品种类。即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如 何。产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的 模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。
模拟生产地点。如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产,
成本如何。生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投 入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企
业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。
模拟劳动生产率。即如果企业的劳动生产率与竞争对手的相同, 成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资 源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对 手之间的过去生产率方面的成本。
模拟生产规模。如果本企业的生产规模与竞争对手相同，成本 会有哪些变化。在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞 争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。通过生产 规模模拟，企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别 对竞争优势的影响。
竞争对手成本分析的理论基础与系统设计
一、会计信息包括财务会计信息和管理会计信息。管理会计信息 与财务会计信息不同，它提供的手段没有固定模式，不受会计制度法 规及会计惯例的约束，而完全服从于企业管理者的需要和内部管理的 特定要求。20世纪80年代以来战略管理会计理论和实践的发展大大 改善了管理会计信息决策支持作用。战略管理会计强调内部信息的同 时，从战略角度提供有关公司市场和竞争者的信息，从而管理会计信 息从企业内部信息发展到企业外部信息，从财务信息扩展到非财务信 自[2]
收集竞争对手