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苏宁的秘密武器
　　虽然面对供应商时锱铢必争，但苏宁对自己的信息化建设一掷千金，这也正在成就苏宁的强大攻势。
　　2006年1月，在济南、青岛、烟台和潍坊四地的苏宁电器门店里，涌进了900名来自苏宁电器南京总部和其他分公司的信息技术人员。他们来的目的不是旅游，而是为了保证苏宁SAP项目的成功试运行，“同时算作一次现场培训。”
　　面对这一耗资巨大的信息系统项目，所有人都不敢懈怠，信息技术人员“通不过培训不允许上岗”。
　　
　　变脸
　　
　　从2005年6月初签署合作协议，到2006年4月11日全部上线，苏宁的SAP项目创造了几个第一：成为SAP在中国家电连锁零售行业的第一个客户，以及在如此多的门店里项目实施周期最短的记录。这对苏宁信息中心总监任峻、副总监何丹涛，以及为此专门成立的ERP部门，都是一个意义重大的日子。在2007年1月项目优化、实施基本完成后，“ERP部门目前也正考虑合并。”
　　在此之前，苏宁一直采用武汉金力的软件，从2005年5月决定终止与金力的合作开始，ERP选型的招标工作只持续了一个月时间，
“当时我们的目标很明确，SAP或者甲骨文。”不过，做出这个决定绝非一月之功。
　　实际上，早在2004年下半年，为满足快速扩张的需要，苏宁曾对金力开发的供应链系统进行过一次全面升级。“苏宁在2004年初时只有100多家门店，当年年底已超过160家。”但升级的结果并不理想，“越升级越乱，后来几乎无法继续。”何丹涛认为金力的系统已经难以支撑苏宁扩张的步伐，“由于其软件本身和开发都不够标准，所以造成大量数据失真。”
　　事实上不只是苏宁，国美、江苏五星、大中电器都是金力软件的客户。“对于金力给国美实施ERP项目，董事长张近东几次批评信息中心。”何丹涛告诉记者。尽管坐拥国内家电连锁业几乎所有巨头客户，金力软件总经理黄巍对苏宁的换型只轻描淡写地解释了一句：与金力的技术和产品无关。“我们与客户之间有很多保密协议。”黄巍说。
　　为消除“隐患”，苏宁与SAP项目的实施方IBM的BCS（业务咨询服务事业部）部门签署了长期保密协议。“当然也有一个五年的战略合作协议。”代价是苏宁每年要付给对方“几百万元甚至更多”的费用。
　　包括软硬件以及实施费用在内，苏宁单单在SAP的ERP项目上已经耗资超过1亿元。但者，在后来的实施过程中“还是发现了很多问题
”。
　　“比如在物流和售后服务方面，系统就不擅长。物流方面后来外挂了好几个系统进行支持。”何丹涛说，“还有很多功能实现不了。比如2004版本只能管理库存不能精确到货位。”而由于家电行业结算复杂的特点，“苏宁的结算模块基本上也是定制出来的。”对项目实施方而言，因为苏宁是其在国内实施SAP项目的第一个家电连锁客户，“实施方本身也有一个经验积累的过程。”
　　大中电器信息管理部经理丁磊一直关注苏宁ERP系统的实施进展。他认为，苏宁选择与SAP合作很大程度上“和苏宁走国际化的战略规划密切相关”。尽管门店数量有苏宁的四分之一左右，但大中电器每年在信息化建设方面的投入“甚至不到人家的几十分之一”。这让丁磊在制定和实施大中电器的IT规划时左右为难。“SAP与苏宁的合作目前不好断言是否成功，毕竟系统才用了不到一年。”丁