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强生的秘密
杨安琪
2017 年 03 月 07 日 在强生公司 308 个英文单词的信条中隐
藏着神秘而强大的力量。这就像是一种崇拜与信仰：每当迷
茫、困惑缠绕这家公司时，它的管理者们都会在信条中寻找
答案。强生员工与家属参加黄浦江上游水源保护活动。
《财富》 (中文版) -- 一家公司对于价值观的坚守可以多久？
强生的答案是 131 年。
1886年，罗伯特・强生三兄弟在美国新泽西州的新布仑兹维
克( New Brunswick )开创了一个全新的事业—生产无菌外
科敷料，这也标志着强生的诞生。经过 131 年的励精图治，
如今它已经成为了世界上最成功的医疗保健公司之一：这家
公司年收入超过 700 亿美元，常年在《财富》世界 500 强中
排名位于医药领域首位，它连续 54 年实现了为股东保持或
提高分红；更难能可贵的是，它还是《财富》杂志“最受赞
赏公司”榜单中的常客，这表明即便是同行也对强生充满了
敬意。
而一切的源泉都来自于第三任董事长、罗伯特・伍德・强生
在 1943 年亲自撰写的公司四项信条：第一，对医患和父母
负责；第二，对员工负责；第三，对环境负责；第四，才是
对股东负责。 74 年后， 这一拥有 308 个单词的信条仍然在全
公司被经常提及。对于强生公司的员工而言，这似乎已经成
为了一种“信条崇拜” ：它被镌刻在总部正门入口的石头上，
被写在门口的白板上，被悬挂在每个会议场所里，它还被用
大号字贴贴在了公司总裁办公桌对面的墙上。直到 10 年前，
新员工还获寄两份信条的复印本，一份带去上班，另外一份
挂在家里。
“我想他立下信条、重视信条中所承诺关爱的人群，重要的
原因就是确保公司在上市后，公司的核心价值观保持不变。
强生中孟启明( Vladimir Makatsaria )对我说。直到
现在，这些价值观看起来一点儿都不过时。事实上，全球的
医疗保健行业变化莫测，市场变化瞬息万变，医疗保健行业
面临着新的挑战和机遇。但是强生的核心价值观却一直保持
不变，这也是强生成功强大的根本所在。 “信条的价值观不
仅保证了强生在过去 130 多年的成功，也将是我们未来成功
的保证。 ”孟启明信誓旦旦。
管理大师彼得・德鲁克对企业社会责任的看法堪称经典：企
业不但要将自己对社会的负面影响降到最低，更重要的是，
应该把在控制消极作用过程中得到的经验和技能加以系统
化和商业化。
这条定律对强生完全适用。在强生的管理层来看，关于盈利
和坚守信条正是一个相辅相成的过程—只有坚守信条，公司
才可能盈利。 “我们如果按照信条原则进行经营，股东们会
获得合理的回报。 ”孟启明说。实际上，直到今天，强生还
有“信条挑战”的演练，说起来有点像公司的危机演习：通
过细读信条，来分析商业决策。公司每年进行信条调查，员
工根据商业符合信条的程度对其加以评估。
强生有多大？简单来说，它旗下有 260 多家公司，你能想到
的诸如邦迪创口贴、露得清化妆品、隐形眼镜和各种婴儿护
理用品都是强生子公司的产品。自从 1985 年强生在中国创
立了第一家合资企业至今，强生在华共有 8 个生产基地、 14
家子公司，在北京、上海、广州、苏州、西安等 90 多个城
市拥有员工近 1 万人，占全球总员工数的近十分之一。根据
2013 年独立资讯公司的评估，强生在华提供的每个工作岗
位，间接创造了其他领域近 3 个工作岗位。
想要让如此庞大的体系坚守同一个价值观并不容易。从体制
上来说，强生的企业社会责任团队并非是一个单一的公共事
务部门，它由在华运营各个公司的中高层管理者组成，这些
人士来自于政府关系、公共关系、人力资源、法务以及合规
等各个职能部门。企业社会责任委员会通过会议来决定强生
在华企业社会责任的目标、战略、预算等工作，以确保真正
能够把效能发挥最大化。一个简单的例子是，如果公益活动
是以帮助产品销售为目的，那么这个项目将不会被批准。
“这里要提及一个珍贵的历史片段。早在 20 世纪 90 年代，
由于长期暴露在相对高温和潮湿的环境下，世界第八大奇
迹、中国的秦始皇兵马俑正在以惊人的速度腐化。恰巧强生
子公司之一、比利时杨森制药公司创始人保罗・杨森有一项
独特的技术对抗真菌对秦俑带来的伤害。于是，一场跨越国
界的拯救行随即展开，杨森公司联合秦始皇兵马俑博物馆建
立最先进的微生物实验室，保护了这些令世人瞩目的人类古
代文明。更重要的是，保罗・杨森拯救兵马俑的行为相当纯
粹—只是因为杨森公司掌握这项技术，而并非出于任何商业
目的考量。 ”
如今强生正在把这种行动发扬光大。 “新生儿复苏”是强生