味千拉面战略.doc

SWTO分析是帮是对味千进行SWOT分析后的结果图。
图 3味千的SWOT分析图
优势（strengths）
大城市形成一定规模的连锁经营，并在大中型城市有一定的媒体广告投入，
已迎合了消费者心理。
品牌已经形成一定的知名度
弱点（weakness）
原定位日式餐饮，与同类竞争产品混杂，没有体现主打产特色，使消费者误理解为日本料理
竞争对手的介入，占据了一定的市场份额
与消费者进行对话及传播少，对手的介入对企业形成威胁。
机会（opportunity）
日本熊本为核心的日式餐饮连锁企业餐饮文化对中国的消费群是非常容易接受
威胁（threat）
由于竞争对手酷似的经营方式影响，若长期不给于对手回击，会造成顾客群流失，最终形成市场威胁，彻底退出市场
味千内外部环境分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5
（）运用波特的五种竞争力量模型对味千进行外部分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4
（）快餐行业现在的竞争状况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4
（）进入壁垒低，市场需求大，导致越来越多的潜在进入者加入．．．．4
（）替代品威胁在不同顾客群体中具有差异性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5
（）味千与供应商议价能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5
（）顾客需求的多样性与品种单一性的矛盾，隐藏着议价能力．．．．．．5
（）运用SWTO分析法对味千的内部进行分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6
（二）味千（中国）公司层战略．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
(一)：标准化生产
在日本，味千只是一个地区性品牌，单店面积也只有二三十平米，但是产品的标准化做得相当成功。各门店的汤、面条、半成品原料，都采取统一采购、统一生产、统一提供，门店里的厨房，所需做的只是一个简单的再加工的过程。千在深圳开出第二家连锁店的时候，就把华强北店的厨房转移到了工业区，扩建了一个食品加工厂，称为中心厨房。以后，在深圳及珠三角地区的所有味千连锁店的产品，都来自于这个中心厨房。1999年，味千走进上海，同时在上海也成立了一家和深圳一样的中心厨房，负责为华东、华北及东北地区的味千拉面店提供产品。味千拉面虽然也算是工业化操作，但给顾客的感觉是“人等饭”，很手工制造的感觉，而肯德基、麦当劳等快餐则是“饭等人”。
(二)：系统化管理
很多人以为，只要有了工业化、标准化的产品，就可以大量复制开店了。其实不然。餐饮业尚属于劳动密集型产业，只管产品不管人是不行的，此时，系统化管理就呼之欲出了。企业就如同一部机器，每个零件都合格是不够的，要保证整部机器高效运转，就需要各个零件之间的协调配合，系统化管理就是保证各零件之间协调配合的工具。味千店里的员工总数量是根据该店的营业额决定的，而非店面积大小，人力成本严格控制在9%。每个店都有1名专门负责排班的工作人员，根据具