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刘雯雯讲师介绍
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组战略；国际化战略以及合作战略。第四部分为战略实施与控制。主要介绍公司治理；组织结构与战略、组织变革与发展、组织学习、企业家行为、企业文化与战略管理、战略控制的模式、战略控制的类型，以及战略的持续改进。第五部分为战略变革。分析了略管理面临的主要挑战；战略变革的背景和意义；战略变革的障碍与难点；战略变革的流程及实施。通过课程学习，可使学生详细了解有关企业战略管理的全部工作内容，并更好地提高学生承担企业战略管理的能力。
二、预修课程
本课程是企业管理学科的一门必修专业课,它是建立在所有管理课程基础上的一门综合性课程。需要在先修《管理学》、《市场营销》、《人力资源管理》、《财务管理》等课程的基础上学习本课程。
三、课程内容及学时分配
1． 战略管理与战略竞争力（4学时）
战略的基本概念；企业战略形成的两种模式；超额利润的行业组织模型（I/O model）；超额利润的资源基础模型（RBV model）；企业愿景和使命（Vision and Mission）；战略管理中的利益相关者（Stakeholders）； 战略管理过程。
2． 外部环境分析：竞争与机遇（2学时）
外部环境分类（总体环境，行业环境，竞争环境）；总体环境的细分；PEST分析模型；行业环境分析；五力模型（Five-force model）；战略群组（Strategic group）；关键成功要素分析（KSF）；竞争对手分析；竞争性对抗模型；动态竞争和博弈论。
3． 内部环境分析：行动、资源和能力（4学时）
内部组织的分析；资源、能力和核心竞争力；建立核心竞争力；价值创造的原理和战略；价值链分析；外包（Outsourcing）的优势与陷阱；竞争力、优势、劣势和战略决策；SWOT分析；定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。
4． 业务层战略（4学时）
业务层战略的目的；业务层战略的类型；成本领先战略的适用条件、优势及局限性；差异化战略的适用条件、优势及局限性；聚集战略的适用条件、优势及局限性。
5． 公司层战略（4学时）
多元化的层次；多元化的原因；创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化；非相关多元化；价值不确定的多元化：动机与资源；降低价值的多元化：管理人员的多元化动机；
6． 收购与重组战略（3学时）
合并和收购战略；实施收购的原因；阻碍收购获得成功的因素；有效的收购战略；重组。
7． 国际化战略（3学时）
国际化战略的动力；钻石模型（Diamond model）；国际化战略类型；国际市场进入模式的选择；国际化的风险。
8． 合作战略（2学时）
合作战略主要类型；业务层合作战略；公司层合作战略；国际合作战略；网络合作战略；合作战略所带来的竞争风险；对合作战略的管理。
9． 战略实施与控制（4学时）
所有权和经营权的分离；所有权集中；董事会；管理者报酬；公司控制权市场；国际公司治理；公司治理机制和伦理行为；战略和结构的关系；战略和组织结构的发展模式；平衡计分卡；战略领导力（Strategic leadership）及其类型；高层管理者在公司的角色；管理者继承与接替；关键战略领导行动。
10. 战略变革（2学时）
战略管理面临的主要挑战（全球化的挑战、技术创新的机遇、知识经济的挑战）；战略变革的背景和意义；战略变革的障碍与难点；战略变革的流程及实施。
四、教学方式及要求
采用讲授和案例分析相结合的教学方式。案例分析占整体学时的三分之一。本课程安排邀请国内战略管理专家进行专题讲座一到两次。
本课程的案例分析列表：
案例1：凯玛特——零售巨人的倒下
案例2：波音与空中客车：商用飞机生产的全球霸权之争
案例3：现代汽车：质量上乘的汽车为什么没有销路
案例4：苹果：用革新创造技术趋势并保持竞争优势
案例5：Zara：整合硬币的两面
案例6：家乐福和沃尔玛：全球零售业主导地位之争
案例7：谷歌的市场影响力是否强大到可以忽略外部压力
案例8：麦当劳和麦咖啡计划
案例9：IBM公司的合作战略
案例10：可口可乐在中国的再次进入和成长战略
案例11：富士施乐与施乐公司：扭转的局势
案例12：惠普-康柏合并的故事
案例13：实施平衡计分卡，促进公司学习——保时捷公司
案例14：宝洁公司的多元化战略
案例15：戴姆勒—克莱斯勒：一桩失败的合并案
案例16：华为：思科的中国对手
案例17：杰克·韦尔奇和杰弗里·伊梅尔特：通用电气在战略、风格和文化上的