房地产产品标准准化.doc

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房地产企业产品线研究报告
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上篇开发模式与产品线
由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知 ；开发模式属
于策略层面，反应的是企业的业务特点。
无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，
以及各种各样的房地产项目。
1、项目开发的两种方式
项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标 准化开发模式。
所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物 业类型、市场定位等方面有较大的差异性 （比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低
密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有 较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被 归零”了，企业不得不一直
在不熟悉的市场上做不熟悉的产品， 这就要求房地产企业要有各方面的、 具有丰富开发经验
的不同人才。对于绝大多数开发企业来说， 这几乎是不可能的。 这也是许多企业在多项目开
发时之所以感觉 非常忙”、非常累”的最主要原因。
事实上，多项目、多区域、多种物业类型的 三多”企业存在的诸多运营问题，大都与
未推行标准化开发模式有关：
◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱J没有大范围推行产品标准
化
◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多J没有大范围推行产品标准化
◎项目成本 实际+预测”的偏差率较大♦没有推行标准化的 项目成本定额”
◎组织结构及权责关系经常在授权与 削藩”、合并与分立中游移J缺乏标准化权
责体系
◎制度、流程执行力差♦缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程
◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大J没有标准化的操作规
范
◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大J没有标准化的输入、输出工作
成果
◎……
但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基 本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这
就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程， 同时要尽快推行标准化战略， 实行产
品线连锁开发模式。
所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复
制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
中篇市场已进入标准化时代
经济学上，M=S * f是最普遍适用的一个公式： M —利润额，S —销售额，f —利润率。
对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求 M最大化。
怎么才能做大 M ?只有两个途径：一是做大销售额 S，二是提高f。在当前市场形势下，
房地产企业要做大 S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利
润率f也有两个途径：一是控制成本，二是提高利润附加值。就 S和f关系而言，S是先导
性因素，也就是说，必须先有了项目才能考虑如何提高 f的问题。
是做大盘开发，还是进行多项目开发，取决于企业的土地储备情况和企业战略发展规
划。因为，大盘项目往往是 可遇不可求”。即使是做大盘开发，如果不实行多个项目的同时
就更好了，比如阳光1
nA + B模式，A是指连
A就是富力城”，B如富
开发，也是不可能做大 S的。当然如果能同时进行多项目大盘开发, 00、世纪城等都是进行大盘、多项目连锁开发的。还有的企业实行 锁开发的项目，B是指零散项目。这种模式以富力集团最为成功， 力桃园等零散项目。
M,实现跨越式、可续续发
从差异化到标准化是多项目开发的必然结果，是企业做大 展的必由之路。
、一线企业基本都已标准化
事实上， 第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式，并通过推行标准化产品线复 制、连锁开发，在全国 攻城略地”。
例如：万科集团 一一城市花园系列，四季花城系列，金色系列等 ；
绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等 ；
金地集团的 格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；
世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市