麦当劳跨界.doc

麦当劳跨界左手还在快餐业务上和肯德基肉搏, 右手已经迫不及待地向星巴克正式宣战。尽管还是那位红鼻子的麦当劳大叔坐在店前冲着顾客微笑, 麦当劳却已经开始变革——餐厅的很多位置, 传统的红色主色调被代表麦咖啡的黑色所替代, 而浓郁的咖啡香更是盖过了鸡腿和汉堡的味道。长条餐桌,免费半小时 Wifi, 沙发座椅,餐厅内有一大半面积留给了麦咖啡(McCafe) ,另一半则是传统的汉堡和薯条。这种略带小资风情的汉堡店已经被麦当劳视为模板, 3 年之内,北京 80% 的麦当劳餐厅将完成形象升级,而“麦咖啡”也将成为麦当劳未来的主推产品。不仅是北京, 在上海、深圳、广州, 类似的形象升级活动也已展开, 新的店面都围绕咖啡这一全新主题。在进入中国的第 20 个年头里, 麦当劳开始了史无前例的更新提速。这个曾经为博得儿童一笑为己任的麦当劳小丑大叔, 时下正努力让自己变成“潮人”, 并为此让自己站在了一个充满挑战的十字路口上。本土化之痛实际上,在中国人对西式快餐经过最初的兴奋期之后,肯德基和麦当劳都曾面临着增长的困境。不同的是, 面对中国这个庞大而复杂的市场, 肯德基选择了放下身段尽力本土化, 从油条、皮蛋瘦肉粥等小食, 到培根蘑菇鸡肉饭和巧手麻婆鸡肉饭等正餐的推出, 无不显示出其为中国而改变的决心。而麦当劳则依然如故。与肯德基比,麦当劳一直以来都在坚守着自己标准化的汉堡加薯条的风格,这也让其长期在中国市场上落后于肯德基。在店面数量上, 截至 2010 年6月, 肯德基在华门店数突破了 3000 家, 覆盖了大多数二三线城市; 而麦当劳中国门店数量仅相当于肯德基的 1/3 。甚至许多人都误以为肯德基在世界上的影响力远比麦当劳大, 可事实却恰好相反,作为美国排名第一的快餐店,麦当劳在全球有 3 万多家门店, 市值约达 644 亿美元; 而肯德基在美国的排名仅仅第七位, 全球只有 1 万多家店,其母公司——百胜餐饮集团的总市值也只是麦当劳的 1/5 。对在中国市场的差别, 尽管麦当劳中国曾一再表示, 不以规模取胜。但糟糕之处在于, 它就像那位执拗的美国大叔一样, 从不考虑为迎合中国消费者口味做任何改变,只是一味依照全球规则,将欧洲设计、美国模式照搬到中国大陆。不仅是中国, 70 年代末, 麦当劳开始涉足跨国经营, 其遍布世界各地的连锁店早已逾万家。面对不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面的差异, 麦当劳似乎并不太介意, 固执的向各国消费者提供按自己标准制作的产品。这种精神, 被很多人推崇为“专注”, 麦当劳发展至今究竟得益于此, 抑或是得益于其海外“商业地产”的经营模式暂且不论, 不过很显然, 在中国市场, 麦当劳任何决定的背后有它难以启齿的犹豫。作为肯德基的母公司,百胜集团把中国区看作自己的掌上明珠。在金融危机来临时, 中国区( 包括中国的大陆、中国台湾) 贡献了百胜全球营收的 34% ; 除此之外, 中国区还获准设立了独立的产品研发中心。肯德基在中国大陆推出的油条、皮蛋瘦肉粥等产品, 甚至包括在泰国市场推出的米饭都是拜此所赐。如今, 肯德基中国区的位势已从第三层级市场升至第二级, 其掌门苏敬轼早已晋升为百胜全球餐饮集团董事会副主席。这不仅意味着其有更大的决策权,还可争取更多机会, 让总部认可肯德基在华业务的发展。相比之下,麦当劳中国区就远没有肯德基中国那么幸运。在组