赢在执行-余世维(完整版)25957094.doc

余世维- 赢在执行课程提纲: 第(一)单元: 一、执行力最简单的定义: 执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列 1:平安保险董事长—马明哲案列 2:伊利集团董事长—郑俊怀三、问题:从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度四、分析:我们国人要如何检查部署的执行力? 第(二)单元: 一、执行力的三个核心: 人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例 1:华润集团总裁—宁高宁案例 2:上海申沃集团副总—干频三、问题:从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序四、分析:以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第(三)单元: 一、国内企业家在“人员流程”上的缺失: 1 、不具备挑选人才的能力; 2 、缺乏对人才的信任; 3 、不注重也不开发他们的价值(没有价值,也不拿掉) 二、案例案例 1:上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例 2:招聘网的 CEO —刘浩三、问题:从中国欧莱雅的 KPI 要求,检讨我们国人对问题的解码能力四、分析:你如何挑选有执行力的人第(四)单元: 一、决策的首要问题不在速度,在是否可行和是否有方法: 1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。 2、员工等待老板自己发现错误(在桌面上不敢谈论) 二、案例案例 1:温州民企的特质案例 2:长虹与华为的 ERP 经验( ERP 即企业资源计划) 三、问题:从中均寿命和财富 100 ,指出一般企业领导人的通病。四、分析:执行力不佳的 8个原因第(五)单元: 一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化,还要构建一个执行力团队。二、案例案例 1:英特尔公司总裁案例 2:大众影视文化广告公司副总—吴佳案例 3:华硕电脑副董事长—童子贤三、问题:从德国足球队的表现和韩国 LG 的思想认同,追究很多企业为什么没有执行文化? 四、分析:执行型领导者要做的七件事五、补充:“科学的程序”是执行的保障第(六)单元: 一、在讲求团队分工的现代企业中,赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。二、案例: 03年中国最有行业影响力的企业家三、问题: 在生活、求学、工作的过程中,列举几个对你有过影响力的人,公司中有没有这样的人,包括你自己? 四、分析:有影响力的人的特征【视频一】: 执行力这句话其实是 execution 这个英文字传过来的,我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语,其实是指:贯彻力度。那么讲到这个执行力, 在开始今天这个话题以前,我想先建立两个重要的观念:第一个观念,就是执行力的真正症结在什么地方,第二个观念,我们每次讲执行力好与不好是指谁,是谁要负起这个责任。(1) 我想我们就先研究第一个观念吧, 这一阵子在我们国内上演一个连续剧, 就是《走向共和》,这个电视剧给我们一个很大的反响,也就是反思,我们的问题出在哪里。上面有一些简单的话:“慈禧太后挥霍北洋海军的军费,明治天皇则拿出私产来扩建日本海军,每天只吃一顿饭。”我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻,证明中日近代战争胜负的关键是人, 而不是武器。这个从甲午战争的教训可以得到一个证实, 甲午战争, 我们先承认清朝打败了,在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习。现在把这个问题扯到今天的执行力,真正的问题在人,在观念在思想。中国真正的问题,在国民性的改造。所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想, 这个企业才能够贯彻它的执行力, 也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。所以执行力这个问题, 说穿了, 第一个基本观念就是他的思想。(2 )第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度,总是很喜欢把那个手指到最底下,说就是底下的员工没有做好,就是这个干部不会领导。其实贯彻力度的意思,是从最高的董事会一直到最底下的员工,大家全部都要执行。应该说执行力不好的时候,是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好, 是哪一个部门不好, 不是最底下那个员工不好, 所以执行力就是上下左右全部都要贯彻。话题的开始,先看看世界上知名领导者,他们对执行力的看法,作为课程的切入点: (执行力这个东西有很多种解释,你从不同的角度会看到不同的问题) 1、联想电脑总裁柳传志( 2003 年国内最具影响力的企业领袖第二名) 对执行力的看法: “积极选拔合适的人到恰当的岗位上, 还要锻炼员工队伍的执行能力。”( 他认为执行力这个话的意思就是: 谁来执行, 选择会执行的人。柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力) 2、退休的美国 GE 的总裁杰克· 韦尔奇对执行力的看法:“ GE 最痛恨官僚主义, 我们杜绝将资源浪费在行政体系上, 摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。”( 他认为所谓执行力, 就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。) 3、美国戴尔电脑的老板迈克· 尔戴尔对执