采购及供应链管理.ppt

采购及供给链管理
第一页，编辑于星期三：十八点 五十九分。
采购与供给链管理
供给链管理要有全局观
第二页，编辑于星期三：十八点 五十九分。
供给链管理全局观
供给链管理是从采购管理、运营管理和物流管理这三者的根底上开展起来的。
供给链管理是对产品流、资金流和信息流这三条流的集成管理。
复杂度的概念——产品、组织和流程的复杂度是供给链本钱的驱动器。成熟的行业谁能控制复杂度，谁就更有可能生存下来。
供给链设计就是理顺供给链伙伴/职能之间的关系、改善产品/信息、资金流和降低复杂度。下面会主要着眼供给链的推拉结合、一级供给商的选取和下级供给商的管理。还会重点阐述牛鞭效应和供给链库存控制两个困扰业界多年的话题。库存管理为供给链管理提供了独特的视角——供给链的种种问题，最后都或多或少地以库存的方式反映出来。
供给链降本三台阶是应对本钱挑战的根本措施，它超越常见的谈判降价〔台阶一〕，导入精益生产以降低生产本钱、借助电子商务以降低交易本钱〔台阶二〕，并上升到价值工程、价值分析以降低设计决定的本钱〔台阶三〕。跨越供给链降本三台阶需要跨职能的协作。供给链的根本思路也是部门壁垒，从局部优化上升到全局优化。
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供给链管理全局观
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供给链管理
供给链是从客户的客户到供给商的供给商，供给链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供给链的本钱。它是一个综合管理思想，试图摆脱单个公司、单个职能层的局部优化，实现供给链领域的全局优化。在实践操作中，供给链管理由三大领域构成：采购/供给管理〔寻源〕、生产运营管理〔加工〕和物流管理〔交付〕，跨越企业管理中的供、产、销三大块。它们由方案职能驱动——也可以说方案是供给链的第四大领域，方案是供给链的引擎。
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供给链管理
采购与供给管理
作为管理外来资源的采购部门，其主要任务是围绕订单处理日常交易。常言道，卖得好不如买得好：采购每节省一块钱，利润就增加一块钱；销售增加一块钱的销售，利润增加一毛左右。随着企业对供给商的依赖越来越高，采购的重心也从订单处理转为对供给商的战略管理，过渡到供给管理。采购要对内管理需求〔新产品寻源、生产部门的量产需求〕、对外管理供给商〔供给商选择和绩效管理〕，通过理顺需求来理顺供给。
物流管理：从A点到B点
是供给链管理的一局部，即为满足客户需求，通过方案、实施和控制，促成产品、效劳和信息从发源地到消费点的有效流动及仓储。
物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流效劳商的管理。
运营管理：千遍万遍不走样
运营管理是供给链管理的三个组成之一，当然也可以说供给链是运营管理的延伸。
美国运营管理经典教科书定义：“运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和效劳〞。
运营管理都是些琐碎繁杂的事，微缺乏道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。背后没有成套的系统、流程、培训、监控是不可能的。运营管理的价值就表达在对这些系统的设计、运营和改进。
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供给链管理
供给链是产品类、信息流和资金流的集成
产品是从供给商的供给商流向客户的客户，资金按照相反方向流动，而信息那么双向流动。
产品流是产品的物理流动，设计采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如：对零售巨头沃尔玛而言，在哪里选择供给商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合本钱是否最低。
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供给链管理
信息流与产品流和资金流结伴而行，可以说是供给链的神经系统，支配产品流和资金流的运作。例如在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题，如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错等。
资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活一个供给链的关键。资金流是企业和供给链的血液。造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是赔本，而是资金周转不灵。
必须从供给链的整体来对待产品流、信息流和资金流。这就是供给链管理。如果要解决供给链的系统问题，也得从这三条流系统出发。
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复杂度是应链管理的大敌
复杂度是供给链管理的大敌。一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度