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工程项目经营策划书（纲领）
一、经营策划书模板
第一部分 工程概略
（一）工程的基本状况（包含但不限于） ：
1、工程名称、建筑面积、构造形式、包含的单体工程等。
2、中标时间、中标金额、合同签署时间、合同金额，此中：安全文
明施工费、农民工工伤保险费、甲指分包、专业工程整项暂估价等。
3、建设单位、总包单位、设计单位、监理单位名称等。
（二）合同内主要经济技术商定（包含但不限于） ：
1、工期要求：总工期天数、计划动工、计划完工，延迟工期罚则等。
2、质量目标：长城杯、鲁班奖、优秀、合格等。
3、付款方式：有无预支款、按工程进度付款、按形象部位付款等。
4、合同形式：固定单价合同、固定总价合同、合同调整范围及方法。
5、经济洽谈经过计量和计价的单次更改项下的单项票据目的变化及超出人民币XXXX元（不含）的“单个工作子目”进行合同价钱的相应更改。
（三）项目承包指标（包含但不限于）：
按责任状商定上缴公司查核收益按自行达成产值 XX%。
（四）工程的特色、难点：
第二部分 组织机构
精简项目机构，试行项目固定管理花费包干，降低间接成本。项目机构的设置严格依照工程规模大小和工程难易程度等要素，并联合
住总公司《工程项目管理手册》中工程项目构成人数标准及住六公司《工程项目管理实行细则》，本着“因事设岗，因岗定责，因责受权，高效能干”的原则，经过竞聘述职，选配一专多能的复合型人材，降低管理人员的花费。
在机构设置上，项目部在动工前成立经营（成本）策划管理组织机构，建立全员责任成本义识，组织机构成立能够保证项目经营策划管理活动的正常展开。明确项目部领导班子、各职能组室成本管理责任人，下达成本控制责任指标。以项目经理为第一责任人，经营经理为详细负责人，实行人员为项目部各职能组室人员，并联合PMS信息化有关要求，明确工程项目综合管理信息系统PMS合同模块、统计报量模块、劳务模块、物质模块、机械模块、专业分包模块、经营模块有关负责人员。把成本指标分解到项目部全部部门和个人，推行全员责任成本控制，做到“千斤重任大家挑，人人肩上有指标”。
联合PMS形成各自的成本控制中心。项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行按期检查和考评，发现问题，实时采纳纠正举措，要与绩效查核、效益薪资发放挂钩，做到奖罚分明。
综上，拟确立 人构成XX工程项目经理部。项目部领导班子
由项目经理XX、项目书记XX、主任工程师XX、经营副经理XX、财务
副经理XX、生产副经理XX、安全副经理XX构成。下设“五组一室”，
即：技术质量组、安全生产管理组、经营估算组、资料组、财务组、
综合管理办公室。以项目经理责任制为前提，以“优良、低耗、高效”
执行工程承包合同为目标，从接受施工任务到工程完工交用，在安全、
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质量、成本、工期、功能、勤政、工程款回收、农民工薪资支付、自
有员工薪资支付等方面实现“九一致”的全方向管理。
附：项目部组织机构图暨项目部经营策划成本管控机构图
项目经理 项目书记
生产经理 主任工程师 经营经理 财务经理 安全经理
生
技
预
材
财
办
产
术
算
料
务
公
组
组
组
组
组
室
★第三部分 计划成本编制及进出对照剖析（中心）
（一）联合技术方案、施组及预控指标，编制计划成本：
建议分三部分：零米以下构造、构造封顶、装饰阶段（含二次构造、屋面），项目可依照实质状况调整。
初步测算：针对零米以下构造、构造封顶、装饰阶段的人工费、资料费、机械费、专业分包工程、举措费、工程水电费、间接费、公司管理费、收益、税金等项进行大项的进出对照剖析。
详尽测算：
①人工费细分构造（0米以下、地上部分）用工、装饰用工，测算工日总数、单方平米用工。
②资料费主材中钢筋细分规格型号（Φ10之内、Φ10之外），测算单方平米含量；混凝土细分等级（C15、C20、C25、C30、C35、抗
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渗混凝土⋯），算方平米用量。
③筋加工、运用。合状况，算筋加工和筋拜托加工两种方案的与不足。
④机械租（塔吊、汽吊）中划、划停租、划退，合生度算月度支出用。
⑤分包化（土方坡降水、地下防水、屋面防水、外保
温、屋面保温、