严格管理降成本 挖掘潜力增效益.doc

严格管理降成本挖掘潜力增效益 2010 年是工程公司“目标管理年”,各种管理围绕年度指标进行细化管理、考核。针对年初公司对钻前分公司下达的成本、利润指标, 在产值上升空间有限的条件下, 只有从细化内部管理入手, 堵塞管理中的漏洞, 减少不必要的开支, 降低各种可压缩成本,挖掘内部潜力,实现利润最大化。一、从严入手,实行精细化成本管理降本, 必须靠管理; 降本, 思想是根本; 降本, 效益是目的。降本增效必须坚持经济原则, 是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。或者说, 降本不等于不发生成本,是用社会平均成本达到生产目的。以钻前分公司为例, 我们严格管理从点滴小事做起,在水、电管理上从细微入手, 水龙头实行专人负责制, 分公司节能员不定期检查, 发现跑、冒、滴、漏现象立即责令该负责人进行整改,并在月双文明考核中扣该单位双文明考核分。在用电管理上,减少不必要的使用,厂区两侧路灯停用一面, 另一侧隔一个亮一个, 减少 3/4 路灯用电量, 厂区照明灯安装时控开关, 随着天黑时间变化定期调整时控开关间。加强工作场所大负荷用电设备的检查,杜绝无工作设备空转现象。在油料管理上, 单车建立油料消耗台账, 实行百公里限量加油制度。调度室根据该车担负生产任务行驶里程开加油公里数, 车辆单位根据该车型实际百公里耗油量折合成升数进行加油, 加油单返分公司能源, 分公司节能员定期到加油站调取加油记录,核对加油是否执行开具的加油量。二、全员参与,加大质量成本的管理和考核力度降低成本要达到预期目标, 取决于各基层队管理人员的努力,如何有效地调动各基层队加强成本管理的积极性,关键在于责权利相结合, 即根据各基层队按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行, 必须赋予其一定的权力, 并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核, 对成本控制责任单位及人员给予奖惩, 从而调动全员加强成本控制的积极性。一是实现干部经营风险抵押制度。年初在确定全年工作思路时, 针对今年成本、利润指标的压力, 将指标分解各职能口、基层队。为使压力层层传递, 管理人员交经营风险抵押金,如果成本指标结余, 利润指标完成,年终奖励。成本指标突破、利润指标未完成,经营风险抵押金则沉没。二是实行单车成本考核和班组成本考核。我们在三个拖拉机队和准备队这四个设备单位实行单车成本考核, 单车月收入减去材料费、油料费、修理费、运费等后, 运算奖金考核分, 会产生相同工作量消耗少的奖金高、消耗多的奖金少现象, 用奖金这个杠杆控制单车变动成本支出。在另五个队实行班组成本考核, 形成班组之间开展劳动竞赛, 提高工作效率, 直接降低运费发生,间接克服人员不足,不能满足生产需要的矛盾。三、突出重点,扩大成本过程控制和成本分析的作用现代的成本控制不是消极地进行成本控制, 而应想方设法开辟财源增加收入。根据成本的效益分析和本量利分析的原理, 将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来, 找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量, 才能将损失和浪费消灭在成本控制前, 从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。一是坚持成本分析常态化。分公司每月召开一次成本分析会, 各队刨析各种产值、成本构成, 对照计划指标完成情况,找出工作中的不足,在下个月中进行改进。二是加强生产过程中的成本控制。我们尽可能细化