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销量为王.doc销量为王没有销量,一切免谈在营销研究越来越明星化、娱乐化的时代, 媒体和研究者的焦点总是过度关注于企业或企业家成功后的辉煌,或者过度挖掘创业初期白手起家的创业故事,容易忽略企业的成长阶段, 而恰恰是成长阶段完成了企业从量变到质变的积累过程。在中国营销界, 我们俩人有些特立独行。并非刻意如此, 纯粹是经历所致。我们俩人一个是管理学科班出身,一个是经济学科班出身;一个是武汉理工大,一个是武汉大学。 198 9 年相继硕士毕业后, 一个到大学任教, 一个到企业任职; 接着一个从大学到企业任职, 一个从企业到大学任教,共同走上了咨询的道路。我们服务的企业要么是根基极浅的小企业, 要么是急于获得发展的中小企业。几乎在大致相同的时间,一个执掌了白象方便面的营销,使白象在月销售收入不足百万元的基础上,走上了快速发展的轨道, 白象目前在方便面行业位居第三; 一个服务于双汇集团, 今天, 双汇已成为中国肉制品业的龙头老大。我们分别或者共同服务过几十家中小企业, 因此, 更知道中小企业的甘苦与需求。作为营销专家与管理专家, 我们不可能无视品牌的价值与作用。尽管如此, 我们还是分别提出了一系列颇受争议的命题: 不是名牌也畅销、不做品牌做销量、品牌不能当饭吃。在对市场份额论的一片责难声中, 我们更是逆势提出销量才是硬道理、销量为王的命题, 并且以《销售与市场》为阵地连续组织封面专题,探讨如何有效提升销量问题。我们的观点受到很多质疑, 自然, 我们的专业度也受到质疑。因为, 中国营销界似乎有一股只有谈品牌才显得“崇高”的氛围。事实上, 没有什么好质疑的, 我们也不害怕质疑。因为那些曾经受惠的中小企业欢迎我们, 而目前构成中国经济主体的恰恰是无数的中小企业。中国的经济发展模式、 GDP 增长速度受到了来自国内外人士的质疑。但所有人都无法否认经济与增长对中国综合提高的作用。未来如何走是另外一个问题, 过去一路走来, 有人能够证明还存在其他更好的增长方式、更好的增长途径吗?小平同志说得很好,“发展才是硬道理”。在起点很低的情况下出现问题是不可避免的,无非是过几年需要治理整顿一下而已。中小企业最大的问题是没有资源、没有地位, 需要解决的最主要问题是生存。对它们来说, 品牌只能是奢望, 那是一个比资源更难得到的东西。在这种情况下,“没有品牌能畅销”岂不是一个很吸引人的途径?没有销量就没有正常的生产经营,企业就得停工甚至关门, “不做品牌做销量”岂不是最现实的选择? 销量问题并不仅仅只是对中小企业重要。没有销量做支撑, 任何企业都会出问题。销量的持续增长对所有企业都至关重要。中国企业与跨国公司最大的差别不在品牌, 而在于“销量”。海尔、 TCL 在中国的知名度不亚于任何跨国公司, 中国企业追赶跨国公司, 品牌与销量哪个优先?在我们看来当然是销量。“用销量破解跨国品牌”研究的正是这个课题。当然, 我们并没有将销量与品牌对立起来, 相反, 我们探讨的是如何将销量与品牌统一起来。“不是名牌也畅销”, 谈的是如何避开品牌的制约;“不做品牌做销量”, 探讨的是如何分配企业资源,如何安排营销工作。至于“品牌不能当饭吃”,主要是批评那些忽视营销工作, 唯品牌是从的盲目现象。品牌建设是一个战略过程。这个战略过程分为四个阶段: 商品阶段、名字阶段、品牌阶段、强大品牌阶段。在商品阶段, 必须解决好两大问题: 一是品质问题; 二是渠道问题。如果不解决品质问题, 任何商品都难以存活。只有那些高品质的商品, 才有可能存活下来。这个“可能”是渠道给予的。试想, 一个连“名字”都没有的商品, 只能靠大面积的有效铺货, 最大限度地覆盖目标消费群, 它才有可能取得被消费的机会。当消费者认可其质量后, 才有可能反复消费, 在反复消费的基础上,才有可能记住商品的“名字”。所有商品都有名字,但只有被消费者记住后,它才真正有了名字,否则只是阿猫、阿狗。从名字阶段到品牌阶段, 既需要解决价值定位问题, 同时也需要解决品牌溢价问题。没有独特的价值定位, 尽管有名字, 但永远是一个普通商品; 没有品牌溢价, 名字永远也不可能转化为品牌。所谓品牌溢价, 简单地说, 就是同样的商品能够卖更高的价格、更多的销量, 而且二者缺一不可。没有更高的价格, 不是品牌, 没有更多的销量也不是品牌。如果品牌既不能为价格服务也不能为销量服务,要它干什么? 从品牌阶段到强大品牌阶段, 需要解决两大问题:一、超越一般品牌属性, 赋予品牌以鲜明个性。比如奔驰代表身份、宝马代表财富;二、创造无与伦比的能见度。传播无时不有, 商品无处不在。这样的品牌已经成为社会和人们生活的有效组成部分。可以说, 销量是品牌的基础, 营销力是品牌的保障。没有强大的销量, 没有强大的营销力, 就没有强大的品牌。“销量为王