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LG-蓝海 红海能否兼收-
LG:蓝海 红海能否兼收?
LG新蓝海革命 朦胧的夜晚，伴随着激昂而又整齐划一的口号，七八个
穿着红色马甲的年轻人在荒郊的土路上一路飞奔，他们身后，尘土飞扬„„ 看到这样的场景，你会想到什么？ 其实这是一项叫做“42公里夜行军”的
训练项目。飞奔着的是LG电子（中国）有限公司（以下简称LG）的员工，他们正在集体进行“革新”训练。 “42公里夜行军”只是“革新”训练系统
的一个小项目，例行的还包括：竭尽全力喊口号一天；蹲在地上擦卫生间一天；
到生产线和工人一起参加劳动，并找出生产线上的100个改善点„„如今，为期一周的“革新”训练已经成为每一位LG员工的“成人礼”。 现在，“你革了吗”已经成为LG电子内部最为流行的一句口头禅。 “革新的目的，就是要让每个LG员工都认识到人的潜能是无限的，没有克服不了的困难。”LG
中国区总裁禹南均对《当代经理人》说。
红海困境 在中国的13年中，LG几乎一直都在红海中进行血腥拼杀。 自1993年进入中国以来，LG就一直把中国市场作为其全球的战略市场予以看
待，并一直不遗余力地推进本土化进程——通过大规模投资建厂，提高产品部
件本地化以降低生产成本——时至今日，LG在惠州、天津等地拥有13个生产法人，基本实现了产品生产的本土化。 与生产的本土化相对应，LG的营销战略与营销模式的本土化迹象也很明显。 “与一般跨国企业刚进入中国时，
注重品牌与高端不同的是，LG的中国攻略则更多的是以价格攻略为主，通过大
规模的投资建厂，提高产品部件的本地化率来降低生产成本，并以此使LG的产品价格紧贴国产品牌。一般说来，LG彩电价格比国产品牌高10%左右，比海外品牌则便宜得多；LG洗衣机比国产品牌高20%左右，但比国内生产的日本品牌
要低10%；LG微波炉和空调的价格与国产品牌差不多甚至还更便宜一点。”一
不愿意透露姓名的家电分析师说。 对比本土品牌，LG所具备的技术实力以及品牌知名度无疑使其在竞争中获得了很高的市场份额。显示器、空调、彩电、
CDMA手机、微波炉等，在外资品牌市场占有率排名中，都名列前茅。“特别是
过去两三年，随着本土化战略的不断推进，LG的发展越来越抢眼”，科龙集团
企业策划部高级策划陈胜乔向《当代经理人》表示。 然而，LG虽然从本土化策略中获得了极大的成功， 其产品在中国大行其道。但由于长期依靠价格策
略，使得LG品牌知名度虽然很高，但始终无法形成品牌合力——品牌美誉度一
直停滞不前。 与西门子、三星、索尼等跨国企业相比，LG在中国的相对中、低端形象，显然不能被致力于在全球塑造“一等LG”的管理层所接受。 更为主要的是，正如韩国籍著名管理学家钱?金教授所言，由于过于依靠价格这
一基于竞争的红海策略，在行业已知的规则下进行竞争，困守“市场份额”的
LG和绝大部分家电企业一样，销量和利润越来越不成比例增长，边际利润越来
越低。随着家电业产能的不断增大，在冰箱、空调、彩电、微波炉等领域，都
无一幸免地出现了供大于求的局面。如此，使得家电业的价格战越打越残酷，
尤其在中低端市场，由于消费者对品牌的认知度不高，价格的作用就越发重要。
产品价格不断下滑的同时，原材料成本却直线上升。有数据显示，%