十人以下小团队管理手册【精选文档】.doc

十人以下小团队管理手册【精选文档】
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十人以下小团队管理手册【精选文档】
十人以下小团队管理手册
,如果下属对主管的指导儿你自己去想，这样的工作方式等同于主管放弃的应尽的职责。
，随着员工的能力和意愿逐渐提高，主管就应该减少详细指导，将重点转移到人文关怀方面
对能力和意愿都很高的下属,主管几乎不需要提供任何详细指导和人文关怀,对这种水平的员工，如果总是不厌其烦的去询问，进展的顺利吗，反而会让他们产生不被信任的误解，甚至会打击他们的积极性
对能力低到意愿高的下属，需要给出明确细致的指示,同时还必须给予人文关怀.
对能力高但意愿低的下属，要保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，应该尽量放手让他们自己去做。
| 每个人都要定目标
实现部门目标时,最重要的是不能自己拼命干，因为说到底，目标还是需要通过下属来实现的，关键在于要给每名下属制定具体的目标，是发现目标或者半强制性目标皆可，如果遇到缺乏应有责任感的下属主管，也可以给他分配半强制性的目标,借机培养他的工作意识。哪种方法更合适?说到底,还要根据公司的方针，你作为主管的资职，每名下属的能力和意愿，团队的综合能力，以及下属对主管的信任程度来决定
｜ 主管应使用目标进行管理
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一心为了完成部门目标的主管,必须明确的指示每名下属，告诉他们应该如何发挥自己的能力,去取得哪些成果，要做到这一点，就必须制定客观并且公正的目标,如果在这一步出错,目标管理就无法落实到位，最后成为替罪羊.
我们将目标管理分为三种类型,
-— 沟通型目标管理：以日常工作完成度为中心的目标及其他目标。
-— 培养能力开发型目标管理：实现与个人能力提升相关的目标。
-— 绩效主义实现型目标管理，将公司期待的最终成果具体化的目标.
有些主管为了追赶潮流，无视团队的水平，一上来就选用绩效主义实现其目标管理，这样做只会让团队的工作乱成一团。如果你的团队能力水平处于较低阶段,甚至还无法实现顺畅的内部沟通,，戒烟等任何目标。但必须有一个前提，就是这些目标的实现与否,不与人事考核或员工评价挂钩.
如果是内部沟通顺畅无阻的组织,可以改用培养能力开发型目标管理,而追求进一步发展的组织，则可采用绩效主义实现型目标管理。
总之，不深入了解目标管理的意义，就无法管理好员工.
作为一名主管，在向下属传达目标之前，一定要先和经营者进行沟通,，，你还要具备读懂损益表和资产负债表的能力。如果主管自己都希望目标只是说说而已,那不用说问题就更严重了。
另外，传达目标的过程中，别怕扮黑脸，向下属传达正确的观念，是身为主管应尽的职责。
｜ 最大限度的发挥每个成员的强项
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要用1+1>2，就要最大限度的发挥每个成员的强项，同时避免他们的弱项给团队造成负面影响。
主管的工作就是发现谁擅长什么,不擅长什么，。但这种做法，不仅激发不出竞争意识，加大员工间的距离，搞不好还会削弱员工的工作热情.
| 扩大公司目标和个人,下属目标的重合度
如果下属的价值观和公司的发展方向截然不同，那么所有指导的工作就都是在浪费时间。反之，如果所有队员都采用同一种方法，整个团队就会单一或失去灵活性,难以应对突如其来的变化。所以从经营的角度来看，多种方式共存，反而是一种更为理想的状态。
人生就是一个选择的过程，或者选择不能完全满意的现状,或者选择充满不安的未来。作为主管的你，有必要让下属明白这个道理，当你发现下属的人生规划和梦想与公司的价值观相差太多,首先要指出这个问题,如果员工仍然坚持自己的人生规划，那么劝她离职，也是主管应尽的职责。
｜ 应对变化，及时调整并说明
情况有变时,主管必须当机立断，迅速调整方向，并向下属说明自己的想法，让下属感到不安的，主管不是称职的主管.
身处这个世事变幻莫测的时代，我们不能再固守过去的观念，不用担心朝令夕改，也就是说，如今的领导者不能再因为顾忌朝令夕改而畏首畏尾，犹豫不决。相反，面对变化不能采取立竿见影的应对措施,一味的含糊其辞才是主管必须避免