组织与组织能力提升.pptx

组织与组织能力提升
为什么会有企业？
组织效能：永不过时的概念
全面向本地化方向发展推进。跨国企业，定义为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。
四种边界的分析界定
速度
弹性特征
整合程度特征
创新特征
纵向关系
大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。
各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。
关键性问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。
针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新主意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。
横向关系
新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。
各种资源的占有已打破单位、部门块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。
日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从相应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。
无边界组织的16个特征
速度
弹性特征
整合程度特征
创新特征
伙伴关系
对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，和适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。
战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。
供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。
能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。
空间区域
最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接是跨地区、跨国界地传播。
企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。
在企业联盟内部的各台、统一的行动和分享的经验。
新产品的建议能放到其母国以外的环境里去评价其适应性。
无边界组织的16个特征
无边界组织就是一种有机组织
强调为了共同的目标，组织内外的任何单位、部门、岗位角色个人、外部合作伙伴，既要有自己所专的职责，但又不能仅仅限于对所专的职责承担责任，而是要向所能承担的职责转化。例如：球队。
有边界组织而言的
又绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段
无边界组织
当人力资源成为主导资源后就有了
相对于
但
而
从三株的兴衰看企业组织架构及运行规范化
新时代下的企业组织新特点
有机组织的结构形式：无边界组织
组织设计原则
组织结构设计规范的四个标准
内容
麦立金组织与人力资源咨询核心思想
人力资源
人才·机制
战略目标
组织能力
战略人力资源5P体系
基于战略和流程，以客户为导向的组织结构设计
四层级战略体系
核心思想说明：通过机制，实现吸引、培养、使用、激励和留住人才的目的；通过组织结构和流程设计来整合以战略资源（即人力资源）为核心的资源和能力；通过组织能力的培养和提升，最终实现公司战略目标，达到可持续发展的目的！
麦立金组织设计核心原则
基于公司发展战略，有效整合资源能力；
基于公司核心价值链（业务流程），以客户为导向，实现客户价值提升；
有利于员工的成长发展和公司的人才开发培养。
市场或客户的需求，是公司一切活动的目标和中心。
公司组织的使命就是要了解市场和市场上客户的需要，并有针对性地提供产品与服务，进而实现组织的发展目标。
一切为了客户，一切为了方便客户，而不是为了方便自己，这就是面向客户满意进行流程改造（组织设计）的出发点和归宿。
公司组织设计必须考虑到培养开发人才，只有优秀的员工，才能为客户提供优秀的产品和服务。
公司的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于公司如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。
战略
组织结构
运行体系
（流程）
人才·机制
确定公司愿景
确定公司目标
在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略
根据实现战略所需职能进行机构设置
根据职能实现界定组织之间的关系
保障组织结构运行，制定：
业务运作制度
财务内控制度
决策制度
任务分解到个人
任务培养开发人
根据任务目标要求进行人员配置
控制目标完成过程与结果
控制、调整
组织能力
组织结构优化的八大原则
精干高效