网点二代转型目录.doc

目录
诸暨东风支行根本情况
网点转型二代推广安排
网点转型二代6大方面49项改良
措施落实情况
网点转型后取得的效果评价
网点客户经理转型前后销售比拟
网点转型中的亮点
网点对二代转型推广的建议
网点人员集中学习，同时还对九大指引中的内容逐条逐步进行落实与修正。中间涉及网点岗位设置与职责、客户管理流程、客户经理销售流程、VIP客房效劳流程、客户经理主管指导流程等等方面配合利用OCRM系统中各流程工具的使用，都进行了系统的安排与时间上的调控。
每个工作日专职客户经理都会详细的登记自己的时间管理、销售的产品、联系的内容。在每天的晨会时，大家相互探讨，或是谈谈营销成功的经验，共同分享成功带来的收获与喜悦；或是分析总结失败的原因，一起鼓劲，一起努力。经过一个月的努力，客户经理产品销售占网点比例、合格白金卡增量、客户经理维护客户时间与基期都产生了较大变化，客户经理的工作模式发生了潜移默化的改变，维护这个词眼在大家心目中占据的份量越来越重了，客户经理
每天维护客户的时间也随之增加，似乎觉得70%的时间维护客户都不够。
我们也深深体会到利用好OCRM系统对于我们客户经理就好比是一个亲密无间的老朋友，因为它知无不言，言无不尽，给我们客户经理的工作带来无限的开展空间与信息支撑平台。我们的工作越来越依赖于它，越来越离不开它了。
伴随网点转型二代推广安排工作的整个过程，可谓是领导重视，全行发动，层层落实。同时也在二代转型过程中初尝甜头,支行在进行二代转型过程中，充分利用OCRM系统这一平台，对客户进行层层挖掘，再结合支行与中高端客户举行的一系列活动，成功销售实物黄金这些数据看销售业绩表克,账户金交易量达克,保险期交产品达多万元,新增CTS 户,营销了12位已达标但尚未持卡的客户成为我行的理财白金卡拥有者。
网点转型二代6大方面49项改良措施落实情况
东风支行在经过近半年的转型，截止目前，二代转型网点6大方面49项内容的总体落实完成率为99%。具体表达在以下几方面：
1、在角色清晰模块实施落实完成方面。支行设置客户经理主管、客户经理和柜员岗位。客户经理主管对客户经理的业务进行指导工作，定期 寻访VIP客户并记录其满意度；同时明确和理顺了理财中心客户经理的职责，对个人VIP客户提供“一对一〞维护效劳，极大的提高了客户满意度和客户经理销售业绩；客户经理每天都着标准行服，佩戴胸牌，接待客户时能做到亲切、大方、双手接递、礼貌倾听客户谈话，对客户能主动问候且礼貌送别等等。专设贵宾室供VIP客户使用。使VIP客户享受到了舒适、专业、标准化的效劳。
2、在VIP客户管理流程落实完成方面。支行无论是网点内员工，还是公司客户经理，都能做到积极配合，把挖掘、发现的VIP客户推荐到理财中心，由客户经理确认是否符合VIP客户标准，熟悉并按客户获取流程进行操作。同时在客户获取过程中客户经理制定联系策略和联系方案，使用客户经理日历，并且熟悉网点内客户推荐流程，适时地向客户进行风险能力评估测试，以求对客户风险偏好进行全面评估，以挖掘客户更多的需求与信息，了解其金融需求并向新的VIP 客户发送标准化的欢送信息。
3、在客户经理销售流程落实完成方面。支行客户经理在营销产品之前首先制定客户联系方案，了解客户的产品组合、风险偏好、持有产品到期日、影响投资决策的重大事件等信息，以开掘潜在的销售时机，充分利用OCRM系统、联系方案、现金流分析、客户风险能力评估表等工具，正确合理评估客户的金融需求，其次在联系客户过程中注意建立完美的“第一印象〞有助于建立长期的友好关系，最后销售完成后还持续关注客户的产品收益和风险，保持和客户的沟通，与客户建立长期的合作关系、帮助客户合理安排资产、实现资产的保值和增值，从而进一步开掘交叉销售时机，提高客户满意度。
4、在VIP客户效劳流程落实完成方面。根据总分行指引要求，对多客户到达理财中心的分流流程进行演练，在实际操作中没有发生因多客户到达而产生投诉。正确合理按照理财沙龙客户邀请流程与后续跟踪流程，进行沙龙客户的定位、邀请以及后续的跟踪效劳，并对有金融需求的客户执行销售。同时对客户问题严格按照客户问题解决流程和客户问题解决上报流程程序办理，在问题解决后及时通知客户问题解决的结果。
5、在主管指导流程完成方面。业务主管使用工具对客户经理进行定期和不定期各项指导和沟通，定期运用客户经理评分卡，掌握客户经理的各项指标完成和流程工具使用，对客户经理名下的客户抽样使用满意度调查问卷。业务主管通过对一些工具和流程的使用帮助了客户经理实现自己的业务目标。每季对所辖客户经理进行至少一次访谈。
7、在理财区域环境设施完成方面。大堂经理能将识别的VI