案例小组第三组案例一.doc

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《企业战略管理》课程小组作业
姓名：
分析下列问题：
1、试分析体育用品行业相关成功要素识别；
2、试分析阿迪达斯公司面临的主要机会与威胁,并进行竞争地位与产业吸引力评估；
3、阿迪达斯公司应该如何利用机a<中国驰名商标,正品阿迪达斯运动鞋,中国名牌,一线品牌/牌子> 乔丹Jordan<中国驰名商标,中国名牌,一线品牌/牌子> 特步XTEP<中国驰名商标,耐克跑步鞋,中国名牌,一线品牌/牌子> 匹克PEAK<中国驰名商标,中国名牌,一线品牌/牌子> 彪马Puma<十大运动鞋品牌,于1948年德国荷索金劳勒> 匡威Converse<十大名牌运动鞋,开始于1908年美国> 361度<中国驰名商标,中国名牌,一线品牌/牌子>
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　　在世界体育市场,阿迪达斯的主要竞争对手是耐克,而在中国市场,阿迪达斯的最强悍的竞争对手除了耐克,还有中国的本土品牌李宁和安踏,还有乔 丹、特步等。阿迪达斯有如此多的竞争者首先是行业的进入壁垒和退出壁垒的阻碍都较低。其次是行业增长缓慢,运动鞋是耐用产品,每年消费者的增加都是较为稳定的,这样企业为了寻求发展,便将力量放在争夺市场的占有率上,从而使竞争激烈化。
　　2、替代品的威胁：在人们追求生活个性化的今天,各种各样的鞋类制品可供人们选择,从而威胁着运动鞋曾经的霸主地位。从鞋类来说,按季节分,有单、夹、棉、凉等鞋。按材料分,有皮鞋、布鞋、胶鞋、舞蹈鞋,塑料鞋。按款式分,头型有方头、方圆头、圆头、尖圆头、尖头；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟；鞋帮有高靿、低靿,中统、高统。如果不是参加体育运动,人们偏好可以是多种多样的。
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　　3、购买商讨价还价的能力：由于阿迪达斯的产品在中国的体育用品行业仍然属于奢侈品,在中国市场拥有4000多家专卖店,统一销售价格,因此购买商的讨价还价能力是极低的。
　　4、供应商的讨价还价能力：由于无论在世界市场还是在中国市场,都有大量的体育用品制造商和供应商,所以他们的讨价还价能力是有限的。
　　〔三竞争对手分析:
　　1、耐克：〔1和阿迪达斯的资源争夺：20XX,在欧洲足球市场,耐克第一次以35%的份额超过了阿迪达斯 的31%,动摇了阿迪达斯在足球顶级赛场上的霸主地位,在球队赞助方面阿迪达斯占有优势,但在球星方面就不一样了,耐克下的本钱更狠、更大。在篮球市场,自从耐克签约乔丹之后,耐克在全球篮球商品市场的地位稳若泰山。〔2在渠道以及终端销售上面,阿迪达斯与耐克可以说各有千秋,不相上下。拿在中国市场来说,阿迪达斯和耐克都放弃了高端走势姿态,降下身段从渠道上着眼,加大了强势媒体、销售网点的建设和终端形象的推广宣传。
　　〔3人力资源方面："耐克在它的世界保持稳定增长的秘诀就是雇佣在各个相关领域最有才华和最受尊敬的人"纽约营销公司Buzztone总裁约什·塔克曼如是说。
　　〔4财务方面：在20XX5月14日,耐克公布2015年全球发展战略:收入达270亿美元,累计经营自由现金流量将超过120亿美元。
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　　以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节,在设计与研发、营销与品牌管理等环节,拥有一流竞争力。
　　2、李宁、安踏：立足于本土,向单一品牌国际化、区域市场多品牌发展。在中国拥有较多的本土产品支持者,产品价格中等,易被中国的消费者接受。
　　3、各大品牌的企业战略：新一轮洗牌。
　　为了扩大销售市场和产品范围,耐克1988年收购了高端的时装鞋公司Cole Haan,1997年10月23日,耐克以现金收购英国最大及历史最悠久的体育用品公司茵宝〔Umbro,恩宝,,。20XX7月9日,,以3。05亿美元高价收购另外一个运动产品品牌―――匡威。从此耐克公司旗下的品牌包括耐克、Cole Haan,匡威<Converse>、赫尔利<Hurley>、乔丹、耐克高尔夫<NIKE Golf>和茵宝<Umbro>。
　　而阿迪达斯20XX花费38亿美元收购锐步公司, 借助与锐步的合并,阿迪达斯才可以顺利登陆美国职业篮球和橄榄球联赛,使其在美国市场的销售增加10％。
　　李宁曾经的子公司北京动向则在20XX初以3500万美元买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。
　　而20XX8月,安踏 酝酿已久的国际品牌收购终于开花结果,将意大利品牌Fila中国商标权及运营业务纳入囊中,1911年创立于意大利的Fila,成了安踏迈向高端体育用品市场的跳板。至此,体育用品界两