最新华为管理变革成功的启示.docx

华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示
成功变革至少需要四个层面的组织保证
变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：
第一，任何的过程不能忽略。一个就是你怎么创造价值，再一个过程是什么呢？是企业的价值实现过程。
你把东西交给客户，把效劳给了客户，然后你要从客户手里把钱拿回来，这就涉及公司的整个财务系统怎么管？能不能及时收回款，回款周期多长，你是不是有大量应收款或是说你的产品效劳给了别人结果钱收不回来。这样企业就麻烦了。企业追求的目标是，产品和效劳要在第一时间交给客户，让客户满意并付款。因此，市场和效劳体系，加上财经体系就是企业的价值实现过程。光有价值创造过程没有价值实现过程，企业是活不下去的。
华为公司在做完了产品研发和供应链两个变革工程之后，就转到了财务和市场与效劳体系的管理变革，目的也就是要实现高效的价值实现过程。
答疑分享：
1、中小企业应怎样看待变革？
胡彦平：企业其实每天都在不停地发现问题，解决问题。对很多小企业而言，更多的是在实践一种管理的体验。实践中，一些东西你已经在逐渐改变，你就可以把它作为一种变革。不要单纯的把变革理解为我们要做一个咨询工程，然后请参谋，然后组织团队，为管理变革的定义设很多条件。其实不需要这样。
2、一个企业如何判断是否需要变革？是否有专门的评估工具？
胡彦平：有的。这一般是一组问题，企业管理者及员工在答复这一组问题之后，可以对问题结果进行统计与评价，然后分析企业是否需要进行变革。但企业情况千差万别，问题是不一样的。另外，企业的高层、中层和基层员工，对企业存在问题的感受也是不一样的。我个人觉得，这种问卷或者调研的东西，其实意义不大。坦率地讲，真正有判断价值的，是企业高层管理者、中层管理者和骨干员工都对整个企业的管理现状有同样的负面感受。尤其是当大家感觉到在企业推动一些工作都感到十分困难或无助的时候，真的就到了你要变革的时候了。
3、华为多大规模的时候开始第一次大的变革？当时是要解决什么问题？
胡彦平：华为公司的变革一直都没有停止。如果要答复这个问题，大体上看就是华为公司的几个重要变革阶段。
首先我觉得是?华为根本法?的起草。我个人认为这是他的管理文化的变革。九六年三月份一直到九八年三月份，起草过程前后历时两年。?华为根本法?的起草，正是华为公司处于一个非常迅猛开展的时期。92年华为公司差不多一百人，销售额一个亿。到了
?华为根本法?起草完毕的98年，华为公司已经开展到了8000人的规模，九十亿的销售。根本法当时要解决的，是企业野蛮生长阶段如何统一思想，统一认识，激发斗志。企业在迅速开展的阶段，很多问题都会不断浮现出来，如鼓励问题、管控问题、价值追求问题、使命问题等，所以需要制订一部?华为根本法?来统一大家的思想。
4、我现在感觉到企业的管理出了问题，但是始终搞不明白究竟哪里出了问题，需要从哪里下手？
胡彦平：当企业出现很多问题的时候，自己要首先进行诊断。这个诊断不是自己的冥思苦想，你可以自己举办一些研讨活动，包括头脑风暴，设定一些议题让大家发散地去讨论，然后再进行收敛和梳理，看看干部和员工怎么看待企业的管理问题？然后对问题的原因再进一步地深挖，挖到这些问题背后的一些因素，再针对这些因素制定一些解决措施。
5、变革需要什么样的前提条件？
胡彦平：这是个比较大的问题。一个企业为什么要变革？一定是因为开展过程中遇到了一些问题，而这些问题需要通过变革的手段，变革的方法来解决。这个问题如果不解决，企业在开展过程中就会遇到很多困难和困惑。
变革有两种可能性，一种是企业主动地实施变革，另一种是企业遇到问题实施变革，甚至是企业遇到重大问题的时候才考虑实施变革。实践证明，当企业因遇到重大的问题而实施变革，一般来说，难度比较大。当然任何事物都有两面性。
好处是在于，企业遇到危机时，会迫使更多人投入到变革当中，因为不变革的话，企业很可能难以生存下去，这是把压力变成一种动力。
华为公司的变革根本都是在主动的情况下实施的，这跟其他一些企业不一样。华为公司的几个变革，在时机点和节奏掌握上都恰到好处，有力地支撑了业务的开展，特别是全球化的开展，有力地提升了他在市场中的核心竞争力。今天华为公司能够在短短二十多年里成为行业的领军人物，这跟变革的成功不无关系。
6、变革时触动老员工的利益，而企业又离不开这些人，有什么好的方法？
胡彦平：企业在变革过程中，常常“动了别人的奶酪〞。变革实际就是一种利益的重新安排，回避这个问题是不可能的。为什么说变革需要企业创始人、企业的一把手亲自参与，要下决心，问题就在这里。因为你动了别人的奶酪，如果没有企业一把手的鼎力支持，变革是很难