企业战略--人事战略--业务战略的最佳组合研究.ppt

企业战略--人事战略--业务战略的最佳组合研究
总结出的三点教训
人事战略应配合业务战略而定制
一些最佳典范具普遍适用性
角色与行为是关键所在
1
所研究的公司均有出色的业绩
1984-95年间获得15%股东回报率,而当时的行内平均水平为4%
35年中股权回报率达19%,期间不断增长
1984-95年股东回报率为18%,而行内平均水平为15%
22年中股东回报率保持20%,经营效率为行内平均水平的4倍
1984-95年间股东回报率为26%,而行内平均水平为22%
调查的14家公司中其中6家
世界上最大的全货运输机,在美国的利润最高
2
综合人事战略的组成部份
人事战略应配合业务战略而定制
人力资源管理流程设计
区隔关键职位技能/类型数量
所需的人才
个人发展
业绩与奖励
人员配置
组织结构及岗位设计
招聘
关键的战略性抉择
结果
成就
个人
团体
自行培养
招聘
员工的价值定位
行业性质
业务战略
领导风格
3
业务状况决定人事战略…
业务状况
产品开发和革新至关重要
必须预测和满足客户新的需求
提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)
公司财务增长,因此能维持稳定的组织结构(如:没有裁员)
BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)
组织的权力下放程度很高
对于人事战略的启示
吸引和保留富於创造与革新的人才
培养革新的环境
建立团队文化,鼓励员工互相配合
著重长期战略目标而不是短期经营效益
建立严密、完善的年度战略规划流程
通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观
在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权
“只要给人家清晰的目标并提供支援,他们会懂得如何实现目标,不用告诉他们如何具体做”
员工全部从内部晋升,建立价值观根深蒂固的一致企业文化
行业性质
业务战略
领导风格
惠普
4
人事战略包含一系列紧密联系的组成因素
…人力资源管理流程
而战略性抉择又会决定…
所需的人才将影响…
个人发展
业绩与奖励
人员配置
组织结构及岗位设计
招聘
结果
成就
个人
团体
自行培养
招聘
员工的价值定位
区隔关键职位技能/类型数量
5
“我们寻求良好的职业道德,其它都可以通过培训来解决”
主要聘用刚入行者,但也聘用一些有经验的人才担任管理职务
很少或没有正式的评估措施
很少或无正式培训
每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)
根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名
根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)
表现出色的公司的人事战略差别很大
精明、富於创造的人才并在本质上正直,值得信赖
只招聘入门水平的员工,完全是内部晋升
常从经理人员取得回馈,每年就11个“业绩因素”进行正式的考查
在不同级别进行大量技术和管理培训
每个员工每年有8-10个目标,它们通常与经营单位策略紧密联系
根据个人业绩和能力进行硬性的排名
无现金或股票奖励,加薪也不多,真正的动力是成就感和同事间的压力
人才类型
招聘
考查
培训
目标
评估
奖励
6
…不同等级员工的人事战略也不相同
董事
副总裁
顾问
分析员
总经理
市场营销经理
餐厅经理
an
每个等级大致相同,但与其它等级差别很大
各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略)
五个以上等级对於管理层来说可能太多,难于管理
50个部门中,每个部门都有10名高级经理人员
行政管理人
员
每个部门独立管理其员工,管理方式也不同
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业务战略决定所需人才的类型
客户服务代理机构
乐於与人合作
外向
可承担责任并有主动性
能学习和准确运行信息量大的程序
前线督导员
所需人才
与客户服务代理机构相同,此外有
领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)
人事管理技能
业务战略
一贯性、准时送货
卓越的客户服务
全面服务
所需的能力
完善的后劝运作
与客户打交道时友好并乐於相助
产品/服务革新
跟踪信息
成为最好的经营者(而并非收费最低廉的)
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公司的业务状况还影响到所需人才的数量,而这又对战略选择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用
销售人员的数量远远不够
需改变招聘和其它流程
聘用有经验的人才(传统做法是自己培养)
制定更具吸引力的员工价值定位以获得