人力二级第一章-人力资源规划.doc

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人力资源规划

企业组织结构设计与变 模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业〔钢铁企业、化工企业等〕；
人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算；
赋予尽可能大的生产经营自主权；
二、新型组织结构模式 使每一单位负有“模拟性〞的盈亏责任
分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业
分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业；
其资产是总公司资产的一局部，总公司对其债务负责
子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业
企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体〔卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司〕；
结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层
职能机构框图：依托型〔又称依附型组织职能机构〕、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构
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【能力要求】 企业环境：复杂多变〔分权〕、稳定〔集权〕
企业规模：组织结构的规模和负责性随着企业规模的扩大而增长
分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式 企业战略目标：企业战略目 作用和反作用 组织结构；
战略决定组织结构
信息沟通
根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
一、组织结构设计的程序 为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构
根据环境的变化不断调整组织结构
包括广义的职能制组织结构模式〔直线制、直线职能制、矩阵结构〔任务小组〕〕；
优点：明确性、高度稳定性
以工作和任务为中心 缺点：只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来
适用范围：企业规模较小、外部环境变化不大时
包括事业部制和模拟分权制等模式
优点：稳定性、适应性
二、部门结构不同模式的选择 以成果为中心 缺点：设置较多分支机构、管理费用多、明确性不强，实际工作中很难真正做到以成果为中心
适用范围：企业规模很大、产品种类复杂、分布区域很广，企业不同组成局部各方面有紧密联系时
它是将其他组织设计原那么加以综合应用
以关系为中心 缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差