围城绩效策略脑补.doc

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围城绩效策略脑补
核心提示：绩效管理在我国企业界历经多年的实践，企业对其体验和反响可谓“围城效应”，城外的急于想通过其解决企业管理中的疑难杂症，城内的则对其提出了种种质疑和批判。 所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅；考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩；考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。
最后，由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正指标与考核方式。
管理陷阱：

考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式；
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绩效管理只考核，不改进；对于绩效相关数据没有积累和分析；

绩效考核指标之间的关联性弱，不能突出公司经营管理的核心工作。
快速成长期企业
兼顾标准化与灵活性
快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化；另一方面随着企业发展，又派生出很多经营管理的新课题。面对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效服务于战略（方向要正确），压力传导到个人（建立一对一责任制）。
服务于企业战略
尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容，考核的主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上，即员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此类考核。
而公司现阶段普遍存在的问题，影响公司经营发展的问题，以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。比如说，牧羊集团今年准备应用新的信息化系统。首先这项工作对于公司长久发展非常关键；其次，此项工作需要各部门汇总数据，并改变内部员工（甚至是管理干部自身）的工作习惯，因此工作本身的实施也具有挑战性。所以，应用信息化系统这项工作，就可以被纳入到各部门的年度或季度考核中来。
自上而下地分解指标
绩效管理的大方向确定后，如何让所有人都奔着大目标“齐步走”是公司面临的另一问题。企业最好以自上而下的方式分解指标。自上而下地分解指标工具方法非常多，比较好的方法包括目标管理、目标管理树、平衡计分卡分解模式。
比如说，当某家公司正准备从传统的批发业务转型为批零结合的商业模式。这种转型给公司的渠道发展会带来重大变革，也会涉及其他部门的转型与提升。该公司将战略目标分解为财务、客户、流程、学习成长四个关键成功因素，不同的成功因素会促成不同的部门分工，据此最终形成有针对性的改善与控制指标，真正实现了绩效服务于战略，压力分解到个人。
这里需要指出的是，很多快速发展中的企业习惯于让基层员工上报指标，管理者再修修改改，接着迫不及待地下指标，却不知道这种自下而上的指标制定方式存在缺陷。
管理陷阱：
容易关注自己的