绩效薪酬教材.doc

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绩效考核与薪资管理讲座
目 录
第一章 绩效考核
如何进行绩效考案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。
②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级：
一级：完全没有计算错误和报错材料的情况；
二级：一个月中，只有一次错误；
三级：一周出错四次以内，但仅发生一次；
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四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次；
五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；
六级：一个月中错误平均每周四次。
看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。
一般性文书工作：
（i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹；
（ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档；
（iii）文书工作在指定时间内完成。
（2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。
主观效应产生的原因在于：
①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；
②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；
③近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；
④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；
⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；
⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。
成见效应产生的原因在于：
①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；
②部下反调：对经常提意见的部下评价过低；
③弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；
④骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变；
⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；
⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。

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考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。
（3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能：
①通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；
②指出下属优点所在；
③指出下属缺点所在；
④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；
⑤对下一阶段工作的期望达成协议。
在评价面谈中，有几个方面是应该注意的：
①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；
②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；
③避免对立和冲突；
④集中精力讨论绩效而不是性格；
⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；
⑥优缺点并重；
⑦以积极的方式结束面谈。
经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。
（4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是