[管理者如何带好队伍.doc

管理者如何带好队伍到底什么是企业的基础呢?按常理说首先是规章制度,没有规矩不成方圆。可是部门上下从从规章制度到运行规程、工艺标准,哪样都有,可这些规矩在很多时候感觉并不奏效。有的管理人员喜欢突击检查, 检查中他们总能发现一大堆问题, 同时也总被气得走到哪儿训到哪儿, 以至于下级见到他们像老鼠见到猫似的, 避之犹恐不及。每次现场检查都会身心俱疲。他们恰恰忘了, 规矩是人定的, 还得靠人来执行, 而正是由于忽视了最重要的一点: 没有健全的基层组织和得力的班组长, 执行难以到位。俗话说得好, 手再大也捂不过天来。所以古人说: “治众如治寡,分众是也。”要分众,没有几个得力干将是办不成事的。明白了这个道理, 我们的中层管理人员就要目光向下, 亲自抓班组管理。有人把班组管理称作是房屋装修前的“三通一平”,无论你想把房子建成什么风格的,首先要把“电、煤气、水”的管道设计好,然后是平整地面,虽然这些事看似不起眼,但只有把这几个基础打好, 才能踏踏实实地搞好地面上的设计。否则, 无论装修得多么金碧辉煌, 今天跑水, 明天断电, 房子再好又怎么能住人呢?这个比喻很形象,班组的事都管理不好,还谈什么检修质量,谈什么企业形象! 企业发展?当然更成了空中楼阁! 客观地说, 虽然各级中高级管理人员都明白班组管理的重要性,但是一旦深入到班组,发现满眼都是问题时,就不知从何做起了。根据不少优秀企业的经验, 抓班组管理, 首先是“夯实班组基础”, 包括搞好班组编制、分解班组任务、明确员工职责、建立健全制度、统一思想认识和行动几大内容, 这可以说是班组建设的初级阶段。要做好班组的管理工作首先应该科学合理的设置班组。班组建制是否合理, 主要取决于班组的工作效率, 取决于人员安排是否最大化地体现了员工的价值。班组数量的多寡, 并不代表企业生产能力和管理水平。因此抓班组管理的第一步就是按照符合专业划分、利于提高效率、便于管理的原则审核原有班组建制。从解决班组管理流程混乱、责任不清、管理效率低下等问题入手,该将班组的功能进行合并、整理和简化,这不仅减少了原来的班组数量、减轻了管理者的负担,还会大大提高班组内部的工作效率。其次, 应当对已有的规章制度进行全面梳理。主要解决原有规章制度不完善、不健全或者内容交叉的问题, 为班组管理活动打好基础。班组管理有关的规章制度包括现场管理责任制、交接班责任制、安全责任制、检修质量责任制、设备维检责任制、报表记录台账责任制、成本模拟核算责任制和岗位练兵责任制等。梳理工作标准。应该先参照国家、地方和行业规范制定工作标准。无行业标准时, 应总结并优化以往经验, 同时征求服务对象的意见, 确立班组工作标准。工作标准应涉及各业务领域,涵盖各班组工作范围,为实现岗位工作标准化提供依据。梳理工作流程。梳理班组内各项工作流程和专业运行流程, 使之更加合理; 将各岗位之间的工作关系与工作流程进行优化和固化, 区分责任, 提高工作效率; 还要按照专业步骤将各项操作程序优化和固化。一个企业再大,也是由一个个员工组成的,要让企业像一台机器一样有条不紊地运转, 就要靠班组这种小系统把员工“组装”起来,并让他们紧密联系,形成稳固的协作关系。任何一级组织都要有个核心,哪怕是最基层的班组,也需如此。一个班组的整体素质、工作作风、凝聚力及战斗力和这个班组长的觉悟、风格、为人有相当大的关系,