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企业管理金字塔企业文化标记:红色
管理的实践-读书笔记
战略-业务流程-组织架构-经营信息-团队建议、管理机制、管理的本质标记:优先级1
管理层的角色管理者〔部门一把手〕是企业生命、注入活力的要素，企业能否成功，是否长存，完全视管理者在技术上可能出现的新发展〔已有技术的升级创新及新技术的创新〕；3、建立衡量标准以评估创新活动是否成功。
七、生产力与奉献值目标：1、奉献值=主营业务收入-主营业务成本，表达企业种资源的组合方式，并以最少的投入获得最大的产出。3、提高奉献值〔利润〕在总收入中所占的比例；提高奉献值保留为利润的比例〔降低成本，提高效率〕八、实物与财力资源目标：1、没有预先规划运营活动所需的实物资源及资金就贸然设定目标，难以有效达成；2、为达成预定的市场地位及创新目标，必须设法供给企业所需物料及做好设备规划，过多或不足的设备和物料对企业非常不利3、为满足企业的各项目标所需，须拟订资本支出预算，做出资本规划、筹措资金满足资本供给。
对于最终产品所消耗的资源及市场对企业努力的评价
2、生产力主要在探讨各
九、获利能力:折旧后的税前净利/原始投资测算；投资报酬率。
十、管理者须学会平衡各种目标并具备预期的能力。〔管控〕今天的决策，明天的结果一、企业制定目标是为了决定今天需要采取什么行动，才能在明天获得成果，是以对未来的预期为基础，所以只有基于系统知识预测未来的发展，并试图塑未来，在短期和长期目标中求取平衡。因此，企业真正需要的是能协助他们摆脱对经济周期的依赖就能制定决策的工具。
二、1、从预期最坏的结果去制定今日的决策，但效果最差。2、基本要素分析法：找到已经发生过的非经济性却会影响经济环境的事件，来制定未来的决策。3、趋势分析：找出关于企业发展的特有趋势，可不需要太在意短期的经济周期影响企业制定决策。制定经济决策时应搭配使用以上方法和并检验目标。
三、企业能否长久经营，关键在于未来的管理者是否能够了解决策前因，并且预先做好充分准备，做好改变、调整纠偏或补救的准备，以适应明天的环境〔今天的利润是昨天经营的结果〕。
生产的原则一、生产能力是制造业设定目标的决定性和限制性因素，生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。管理者应了解企业运营需要哪种生产系统，了解生产原则精髓并贯彻应用，才能将限制因素转为企业竞争优势。
二、单件产品生产系统及其原则：将产品的生产过程分割成许多同质性的不同阶段，各阶段自成整体。
三、“旧式”大规模生产是大规模生产同一种产品。一般定义的大规模生产系统是指“新式”，是制造出标准化的同一种零件，通过组装生产出大量不同的产品。原则是系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。弊端：生产周期长；优势：生产成本低，无需换产。
四、流程生产：流程和产品合而为一。优点：自动化程度高；缺点是生产其它产品造成的生产线改造费用高。
五、生产系统对管理者的要求：1、在单件产品生产的情况下，管理层的首要工作是获得订单，决策时间短，但要求作业人员技术高超，采用中央集权的管理方式，由高层来协调不同部门，职工管理上在不景气时可以只保留领班与高技能的核心干部；2、在大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供给的产品各类，决策时间中等，管理人员须有全局观，制定决策时视企业为整体，不景气时努力稳定人员；3、在流程生产中管理者首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场，决策时间最长，投资总额高，改造成本最高其余与大规模生产系统一致。
六、提升企业经营绩效关键在于生产原则的应用而不是新机器或流程的发明管理管理者标记:优先级3
福特的故事
、管理者是企业最昂贵、最脆弱、折旧最快，需要不断补充的资源，决定了企业是否能够达成目标，兴衰存亡。职工的态度和工作效率反映出管理层的能力二、福特公司从1920-1935年占据美国汽车市场第一到濒临崩溃的地步不用管理者管理企业是主因，除了老福特，其余人员只能听命行事。直至福特二世接手后组建管理层、采取目标管理、让经营信息畅通共享、根据职责授权与目标测评。1945年后，福特重登汽车市场第一宝座。
三、现代企业想要长远发展，必须有管理层，也就是治理和经营企业的机制。只有企业目标和任务才能决定管理层的功能和责任。
四、管理管理者的四个要求：1、目标管理与自我控制；2、为管理者的职务建立结构；3、创造正确的组织精神；4、为管理组织建立健全的结构性原则-机制；5、不断培育人才，符合企业未来的需求。
目标管理与自我控制一、企业每一项工作的绩效目标必须源于企业整体目标，管理者必须了解根据企业目标，他需要到达什么样的绩效，而他的上司必须知道要求和期望他有什么奉献，并据此评估他的绩效。
二、管理者不会自动自发地追求共同的目标，相反，企业