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管理的实践-读书笔记
企业管理金字塔战略-业务流程-组织架构-经营信息-团队建议、管理机制、企业文化
标记:红色
管理的本质
标记:优先级1
1管理层的角色
管理者(部门一把手)是企业生命、注入活力的要素,企业能否成功,是否长存,完全视管理者的素养与绩效而定,这是企业唯一拥有的有效优势;管理层是特地负责赐予资源以生产力的社会机构,也是负责有组织地进展经济的机构,体现着现代社会的基本精神,不行或缺!
2管理层的职责
一、企业存在的目的是供应商品和服务(客户价值)!首要职能是制造利润!管理是一种实践!不是学科。
标记:红色
二、管理企业:1、企业管理的技巧、力量和阅历不能照搬;2、通过系统学习原理,把握有条理的学问,系统地分析工作中全部领域的表现;3、检验管理的标准是企业的绩效;4、管理层的权责是建立在经济绩效的基础上,除此之外没有其它管理职权(如要求员工忠诚);5、企业管理就是目标管理(让企业的期望先成为可能再设法具体实现)。
三、管理管理者:1、利用人力和物质资源造就能制造经济价值的企业,产出大于全部投入的总和;2、企业的目标和代表管理层的目标和绩效;3、运用资源来打造企业,使资源能充分发挥生产力。
四、管理员工和工作:1、组织员工,使其最有效进行工作,组织工作,使之成为最适合人的工作,人适其位,岗配其人;2、通过管理满足员工被激励、参与、满足感、刺激、嘉奖、领导、地位和功能的要求。
五、管理三职能在执行中有一个共同考虑要素-时间:管理者决策时必需兼顾短期和长期利益的平衡,兼顾现在和将来,保持目前的成功和盈利的同时使企业进展和兴盛。
3管理层面临的挑战
“自动化”是组织工作的流程把握观念,强调的是流程设计的合理与顺畅。
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“自动化”工业革命对管理层的考验:1、强调整合性的工作原则;2、强调把流程看成整合而协调的整体,制定最佳流程;3、对于生产流程能够有预报设定并自我启动的把握机制。4、流程基于管理者的设定和持续优化,更加强调对管理者力量和素养的要求。
管理企业
标记:优先级2
4西尔斯公司的故事
西尔斯公司进展史从邮购销售-零售连锁商店(统管分治模式)再到1954年市场的转变(融合商业、服务业、消遣业为一体的购物中心),企业是为(制造顾客)供应消费者需要的商品或服务而存在,必需依据市场的动向不断创新。
5企业是什么
企业是供应满足顾客需求的商品或服务(客户价值)的经济组织,企业的目的是制造顾客,主要功能是营销和创新(涵盖企业从研发、生产方案、选购到终端全部部门),利润是检验企业效能的指标,以让企业生存,履行社会责任。
6事业是什么,事业应当是什么
顾客的需求打算公司的事业是什么,这是打算企业成败的重要问题。
确定谁是顾客:谁是真正的顾客、谁是潜在的顾客、这些顾客在哪里、他们如何购买?如何才能接触到这些顾客?
顾客买的是什么?品牌、地位象征,使用功能?价格不能代表价值。
事业将是什么?影响因素:1、市场潜力和趋势;2、经济进展、流行趋势和品位的变化或竞争对手的动作将导致市场结构发生的转变;3、哪些创新将转变顾客需求、制造新需求、淘汰旧需求;4、还有哪些需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足。
我们的事业应当是什么?市场地位、创新和生产力的转变打算企业跨入新事业的领域
7企业的目标
一、企业的进展必需建立与战略相符合的企业目标及相关的分解目标,企业管理是在设法平衡各种需求和目标。任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴盛有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。
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二、目标设定条件:1、能用简洁易懂的语言说明全部的企业现象;2、在实践中接受检验;3、能猜测行为;4、在决策制定过程中,就能加以评估;5、能让实际经营者分析自己的实践,并因此改善经营绩效。
三、企业设定绩效和成果目标的8个领域:市场地位、创新、生产力、实物和财务资源、获利力量、管理者绩效和培育管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
四、如何设定目标:先确定每个领域中要衡量的是什么以及衡量标准是什么。
五、市场地位目标:1、衡量市场地位时,必需同时对比市场潜力及竞争对手的表现。(销售额本身无法充分反映企业经营的绩效)2、设立市场目标时,企业必需确定它的市场是什么(顾客群体、所在区域、购买哪些产品、顾客心中的价值何在,还有哪些未满足的需求),以顾客为导向,同时考虑直接与间接的竞争对手才能设定营销七大目标(1/?以销售额和市场占有率表示;;;;;)。
六、创新目标:1、依据产品线、既有市场、新市场及服务达到营销目标所需要的创新;2、评估企业全部活动领域中在技术上可能消灭的新进展(已有技术的升级创新及新技术的创新);3、建立衡量标准以评估创新活动是否成功。
七、生产力与贡献值目标:1、贡献值=主营业务收入-主营业务成本,体现企业对于最终产品所耗费的资源及市场对企业努力的评价。2、生产力主要在探讨各种资源的组合方式,并以最少的投入获得最大的产出。3、提高贡献值(利润)在总收入中所占的比例;提高贡献值保留为利润的比例(降低成本,提高效率)。
八、实物与财力资源目标:1、没有预先规划运营活动所需的实物资源及资金就贸然设定目标,难以有效达成;2、为达成预定的市场地位及创新目标,必需设法供应企业所需物料及做好设备规划,过多或不足的设备和物料对企业格外不利。3、为满足企业的各项目标所需,须拟订资本支出预算,做出资本规划、筹措资金满足资本供应。
九、获利力量:折旧后的税前净利/原始投资测算;投资酬劳率。
十、管理者须学会平衡各种目标并具备预期的力量。(管控)
8今日的决策,明天的结果
一、企业制定目标是为了打算今日需要实行什么行动,才能在明天获得成果,是以对将来的预期为基础,所以只有基于系统学问猜测将来的进展,并试图塑将来,在短期和长期目标中求取平衡。因此,企业真正需要的是能帮忙他们摆脱对经济周期的依靠就能制定决策的工具。
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二、1、从预期最坏的结果去制定今日的决策,但效果最差。2、基本要素分析法:找到已经发生过的非经济性却会影响经济环境的大事,来制定将来的决策。3、趋势分析:找出关于企业进展的特有趋势,可不需要太在意短期的经济周期影响企业制定决策。制定经济决策时应搭配使用以上方法和并检验目标。
三、企业能否长期经营,关键在于将来的管理者是否能够了解决策前因,并且预先做好充分预备,做好转变、调整纠偏或补救的预备,以适应明天的环境(今日的利润是昨天经营的结果)。
9生产的原则
一、生产力量是制造业设定目标的打算性和限制性因素,生产并非是把工具应用在材料上,而是将规律应用在工作上。管理者应了解企业运营需要哪种生产系统,了解生产原则精髓并贯彻应用,才能将限制因素转为企业竞争优势。
二、单件产品生产系统及其原则:将产品的生产过程分割成很多同质性的不同阶段,各阶段自成整体。
三、“旧式”大规模生产是大规模生产同一种产品。一般定义的大规模生产系统是指“新式”,是制造出标准化的同一种零件,通过组装生产出大量不同的产品。原则是系统化地分析产品,找出构成这些产品多样化的模式。弊端:生产周期长;优势:生产成本低,无需换产。
四、流程生产:流程和产品合而为一。优点:自动化程度高;缺点是生产其它产品造成的生产线改造费用高。
五、生产系统对管理者的要求:1、在单件产品生产的状况下,管理层的首要工作是获得订单,决策时间短,但要求作业人员技术超群,接受中心集权的管理方式,由高层来协调不同部门,员工管理上在不景气时可以只保留领班与高技能的核心干部;2、在大规模生产的状况下,管理层的职责是建立有效的销售组织,引导顾客适应企业所供应的产品各类,决策时间中等,管理人员须有全局观,制定决策时视企业为整体,不景气时努力稳定人员;3、在流程生产中管理者首要任务是制造、维持并扩大市场,并且发觉新市场,决策时间最长,投资总额高,改造成本最高其余与大规模生产系统全都。
六、提升企业经营绩效关键在于生产原则的应用而不是新机器或流程的创造。
管理管理者
标记:优先级3
10福特的故事
一、管理者是企业最昂贵、最脆弱、折旧最快,需要不断补充的资源,打算了企业是否能够达成目标,兴衰存亡。员工的态度和工作效率反映出管理层的力量。
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二、福特公司从1920-1935年占据美国汽车市场第一到濒临崩溃的地步不用管理者管理企业是主因,除了老福特,其余人员只能听命行事。直至福特二世接手后组建管理层、实行目标管理、让经营信息畅通共享、依据职责授权与目标测评。1945年后,福特重登汽车市场第一宝座。
三、现代企业想要长远进展,必需有管理层,也就是治理和经营企业的机制。只有企业目标和任务才能打算管理层的功能和责任。
四、管理管理者的四个要求:1、目标管理与自我把握;2、为管理者的职务建立结构;3、制造正确的组织精神;4、为管理组织建立健全的结构性原则-机制;5、不断培育人才,符合企业将来的需求。
11目标管理与自我把握
一、企业每一项工作的绩效目标必需源于企业整体目标,管理者必需了解依据企业目标,他需要达到什么样的绩效,而他的上司必需知道要求和期望他有什么贡献,并据此评估他的绩效。
二、管理者不会自动自发地追求共同的目标,相反,企业包含了三种误导管理者的重要因素:管理者的专业工作;管理的层级结构;因愿景和管理习惯的差异,都会导致各级管理者之间产生隔阂(部门墙)。
三、以上三种误导的对策:1、鼓舞下属把超群的专业技能当做达成企业绩效目标的手段,而不是把达到高专业水准本身当成努力的目标;2、在管理结构上,必需兼顾管理者及其上司对管理工作的要求,确定每们管理者了解公司要求达到的成果,并且他的上司也知道预期下属达到哪些目标。3、管理层应清楚在企业不同领域的投入和产出必需达到平衡,企业才能发挥经营绩效,所以将公司全部管理者的愿景和努力导入全都的方向,建立共识,同时避开过度强调某个重要领域,防止彼此忌妒。
四、管理者的目标应当包含有形的经营目标和管理者的组织和培育以及员工绩效、态度和社会责任。这些目标应依据企业的整体目标来制定,管理者不但要了解自己的目标,也要了解公司的整体目标和清楚自己应当有什么贡献才能帮忙其他单位达成目标。
五、管理者的目标如何确立,由谁确立:管理者必需自行进展和设定自己所管辖的单位的目标,对上级负责,并且最终对整个企业有所贡献,高层管理保留对目标的同意权。
六、目标管理有助于管理者把握自己的绩效,拥有更猛烈的工作动机,针对目标衡量自己的绩效和成果。企业管理层应当针对每个领域向管理者供应清楚统一的绩效评估方式,并且促进评估绩效所需信息的准时共享,这类信息应当直接供应应管理者而非他的上司或“总裁”。
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七、正确使用报告和程序是自我把握管理方式的有效工具:企业应当把报告和程序保持在最低限度,只有当报告和程序能节省时间和人力时,才运用这项工具,并且尽可能简化。最常见的误用报告和程序的方式是把报告和程序当做上级把握下属的工具,如为了纯粹为供应信息给上级的每天例行报告。报告和程序应当是填表者的工具,不行依据下属填写报表的品质来评估他的绩效,除非是负责这些表格的职员。
八、目标管理和自我把握能够让个人充分发挥特长及主观能动性,分散共同的愿景和全都的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和企业整体目标的管理原则(层层分解到个人)。
12管理者必需管理
一、管理者的工作:以达成公司目标的任务为基础,能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献的实质工作;管理都应受绩效目标的指引和管控,而不是上司。
二、个人和团队的任务:团队任务无论在范围、技能要求、工作的性质和种类上都超越个人力量,就应组织为团队的任务。团队运作比个人的工作需要更多的内部组织、合作和明确的分工。
三、管理职责的幅度:假如管理者是受他自己的绩效目标所把握,一个上司可以无限量地拥有向他汇报工作的下属。管理职责的幅度要视下属需要帮忙和教育的程度而定(新手与资深),而不是以监督下属的工作作为管理幅度。
四、管理者的职权:1、管理者的职权与责任应以任务为导向,高层管理工作是由第一线管理者的基本管理工作衍生出来的产物,以帮忙第一线管理者做好他们的工作。2、企业的活动和任务必需先从期望的最终产品着手分析(价值拉动),自上而下规划;但在组织管理者的工作时,必需由下而上规划。
五、管理者和他的上司:1、下级与上级的关系,下级须对上级单位达成目标有所贡献;2、管理者对企业的责任,管理者必需清楚为达成目标,自己单位需要完成哪些任务,然后构建这些任务所需的管理职务,帮忙下属管理完成,奖优罚劣;3,上级对下级的责任,基于目标管理的重要性,管理者必需确定下属了解他的目标要求,挂念他们设定工作目标并且达成,而非监督。
13组织的精神(企业文化)
1、组织精神:、能让平凡的人做不平凡的事;目标管理让管理者通过工作的合理支配顺当完成工作,但组织精神却打算管理者是否有意愿完成工作,是全力以赴还是敷衍了事。、好的组织精神应关注个人优点,不断改进团队的力量和绩效。
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2、组织精神在于实践而非说教:塑造良好的精神必需依靠道德力气,建立可以实践和衡量的行为准则,通过5方面实践,将精神贯彻于组织。
、建立高绩效标准,奖优罚劣:安于平凡简洁养成官僚的作风;只有高绩效才能制造精神,建立成就感-管理者需要为自己的绩效确定高标准;不容忍管理者绩效不佳,不任命从不犯错的高层领导,不解雇因管理失误而聘用绩效不佳的下属(可调岗)。要做到高目标和绩效,就必需评估下属设定目标和达成目标的力量。评估必需基于绩效、依据特长作推断,而且需要清楚的标准,不对性格、态度、潜能作评估。管理者因工作目标表现优秀应获得嘉奖,并且准时,才能塑造企业精神。
、每个管理职位本身必需有其价值,而不只是升迁踏板:企业里能够往上晋升的管理者占少数,为避开过度强调升迁带来的影响,企业应在薪资结构、荣耀称谓和专业地位上赐予确定和嘉奖。
、建立合理而公正的升迁制度:依据绩效打算升迁;充分运用公司内部的管理资源,不只是给专业性强的人员机会;不行完全内部升迁,定期引进外部人才,但待遇上遵循薪酬体系与正常升迁的“老干部”全都。
、管理章程上明确打算管理者命运的权限,同时管理者必需向高层申诉的途径;
、诚恳正直的品德是对管理者的确定要求,任命时就需具备,只关注人的缺点的人绝不能担当管理者职务。
3、领导力:组织精神通过领导力和实践两个渠道塑造。领导力是综合力量的体现,是心胸格局的自我超越,无法教育或学习,无可替代;所以只有建立健全的管理精神,在组织日常运行中确立严格的行为准则和职责,追求高绩效标准,并敬重个人和工作,不断践行,才能充分激发管理团队的领导潜能,打造正确的组织精神。
14首席执行官与董事会
1、任何企业都不行能呈现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。企业需要建立中心治理机制和绩效评估机制,企业的绩效、成果和精神主要依靠于这两个机制的品质。
2、首席执行官的工作:进展并设定整体目标,制定达到目标所需的基本决策和管理者;和沟通这些目标和决策教育管理者把企业视为整体,并且帮忙他们从企业整体目标中进展出自己的目标;依据目标衡量绩效和成果,并视状况检讨和修正目标;打算高层人事,确保公司每个阶层都在培育将来的管理者(定战略、搭班子、带队伍)。
3、CEO的每一项工作都企业都格外重要、困难而耗时,需要规划、思考和筹备。
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所以除了系统化组织和简化CEO的工作之外,通过高层团队合作来完成。缘由有:,只有通过团队的帮忙才能听到各种不同的观点、意见和阅历,这是完善决策不行或缺的途径;,可以解决接班的问题。
4、如何组织首席执行官司管理团队:,而不是委员会(是议事机构,不是执行机构),团队没有集体责任,每个团队成员对所负责领域享有最终决策权,有事集思广益,但各自做打算;,无论是谁的决策都代表整个管理团队的打算;,但越少越好。
5、董事会:董事会审批公司经营方向的重大决策,核准公司设定的目标和绩效标准,审核公司的利润方案、资本投资和支出预算,为各种组织问题做最终仲裁,关怀组织精神,关注管理者的培育。所以董事会不行变成法定的统治机构,应保持超然的立场,作为企业审核、评估、申诉的机制。只有在企业面临危机时,董事会才能执行撤换、变更或填补高层团队成员的工作。
15培育管理者
1、任何企业的兴盛与存亡都必需依靠将来的管理者呈现经营绩效,所以培育管理者至关重要。
2、培育“有潜力、值得提拔升迁或最高管理者的接班人”的方式不是培育管理者,一个人的长期进展难以猜测,也难以确定他们是否能满足企业将来的工作要求。而最需要纳入培育管理者方案的是还没有优秀到能频频高升,却也没差到需要解雇的员工,由于他们担当了大量实际的管理工作。
3、培育管理者的原则:;,把培育焦点放在满足明日的需求上;、更优秀的管理者。
4、如何培育管理者:--工作的支配、与上司和下属的关系、组织的精神及组织结构;,并作两方面的思考:有没有把下属放在能对公司生产最大贡献的位置?下属还需要哪方面的学习才能克服弱点,充分发挥特长和力量?“管理者人力规划”,依照将来管理职位的要求和需求,检讨公司在培育管理者方面是否到位。
5、让管理者培育将来的管理者,对于前者提高个人力量和绩效都是格外必要的,所谓教学相长,一个人在教育别人时,往往自己学到的最多,一个人在帮忙别人提升自我时也能充分进展自我。
管理的结构
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