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第三节岗位评价
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二、岗位评价方法
配对比较法
排列法
要素计点法
分类法
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（一）排列法
排列法是由评价人员凭着自己的评价组织中所有的职位。因此，第1步通常是划分职族，如行政职位、销售职位等，对每个职族，委员会一般要制定一种方案。
2) 选择报酬要素
选择的报酬要素，如教育、身体需求或技术（通常不同的职族有不同的报酬要素）。
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3)界定报酬要素
仔细界定每个报酬要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。下表给出了一些定义的示例。通常由人力资源专家来做出定义。
5)确定要素等级
确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个职位的要素等级或要素数量。如，对于“复杂性”要素，你可能会分为从“重复性操作”到 “创造性操作”这几个等级。每个要素包括的等级不超过5～6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚区分职位的水平上。
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6)确定要素的相对价值
这一步是需确定每个要素的权重。这一步相当重要，因为对于不同的职位，有些要素比其他要素更重要。如，对于行政人员来说，“心理需求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对于车间职位来说，很可能正好相反。
因此，下一步是确定每个要素的相当价值或“权重”。这通常由评价委员会来完成。评价委员会仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中各要素的权重。下面给出一种确定方法：
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对序列最高的要素赋值100％，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如：
* 决策100％
* 解决问题85％
* 知识60％
* 将各赋值加总（在此比例是：100％+85％+60％＝245％）。然后照下列方法将245％转化为100％值：
* 决策100÷245＝％
* 解决问题85÷245＝％
* 知识60÷245＝％
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7)确定各要素及各要素等级的点值
在第6步已确定了各要素百分数形式的权数，现在是要确定如下表所示的各要素的点值。例如，假设计划的总点值为500，而“决策”％，％×500＝204。
接下来是把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差形式确定最高要素等和最低要素等的点值。例如，用等级数5除204，。于是最低等的点值为41；第二等是82，依次类推，最后一等即最高等的点值是204。对每个要素都可以作类似处理。
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8)编写职位评价指导手册
制定职位点值方案的最后一步是编写“点值指南”或“职位评价指导手册”。这步只是把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。
9）根据点数确定工作水平。
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某 公 司 职 位 评 价 案 例
A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后 ， 着手进行职位评价，以确定职位的相对价值 。 为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以 人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外 部专家参与职位评价过程 。
A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类 、 营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约 30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的 职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素 ， 这一硫漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐 患 。
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为 保 证 职 位 分 析 的 公 平 性 ， A 公 司 采 取 了 三 方 评 价 的 方 式 1 ： 上 级 评 价 占 4O ％ 、专 家 评 价 占 30 ％ 、 员 工 个 人 评 价 占 30% 。 职 位 评 价 方案 下 发 后 ， 立 刻 ． 在 员 工 中 引起 了 较 大 的 反 应 。 首 先 由 于 事 先 没 有 进 行 培 训 ， 员 工 根 本 不 理 解进 行 职 位 评 价 的意 义 和 作 用 ； 其 次 ， 由 于 职 位 评 价 方 案 过 于 专 业 ， 员 工 很 难 对 各 种 描 述 准 确 把握 ，经 过 一 番 争 论 ， 大 家 渐 渐 对 职 位 评 价 失 去 了 信 任 ； 最 后 ， 由 于 个 人