培训体系建设规划方案.doc

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培训体系建设方案
使用指南
手册内容
本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个组织高层管理人员的素质上下对于组织开展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念，从而才能领导和带动组织的创新与开展。国外许多知名组织就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。
以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合能力的提高，在一定程度上制约了组织的开展。在组织竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力的重要手段。目前，许多组织已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。
大量的事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。而最重要的是让职工明白自己需要培训，需要提高自己和怎样提高自己。这也正是我写此文的一个重要目的，希望大家能够充分认识培训、接受培训，并好好利用培训，有效的提升自己、增效企业。
培训部门的建设
培训部门设置形式
组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的开展阶段、学习系统的目标定位等因素，可以以不同的形式为组织的开展提供支持。主要包括：行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织开展部、企业大学或企业商学院。


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行政部或人事部
特点
有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训方案。
培训内容多倾向于新职工入职培训等比拟常规和应急性的培训，培训缺乏效果。
后期向人力资源部转型。
适用范围
该培训部门设置模式适用于企业开展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层职工。
人力资源部或培训部
特点
有专职培训岗位，开始规划年度培训方案。
开始根据岗位要求和职工职业开展设计课程，并着手建立培训体系。
成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。
适用范围
该培训部门设置模式适用于企业开展阶段处于开展期，培训对象倾向于企业内部中基层职工。
培训中心或组织开展部
特点
已经建立相对完善的培训体系。
开始着手定制开发内部的培训课程，建立讲师队伍。
成立了独立于人力资源之外的培训机构，已具备企业大学雏形。
适用范围
该培训部门设置模式适用于企业开展阶段处于成熟期，培训对象包括企业内部中基层职工和企业内〔外〕部中高层职工〔客户〕。
企业大学或企业商学院
特点
组织形态上，有独立的组织系统和使命、愿景等。
硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施、设备等。
软件上，有健全的培训体系，独立的课程开发能力，完善的管控和评估系统。


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适用范围
该培训部门设置模式适用于企业开展阶段处于壮大期，培训对象包括企业内部中基层职工和企业内〔外〕部中高层职工〔客户〕。
组织中不同人员在培训工作中的职责
培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外，还需要组织中其他成员的密切配合。组织中参与培训工作的人员主要包括：最高领导层、人力资源部门、其他职能部门和职工。这四种角色在培训与开发活动中的作用具有明显的差异。
最高领导层
提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行。
提供行政上的监控。
提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性。
提倡和建立适合培训的企业文化。
对培训与开发的理解和支持等。
人力资源部门
中长期培训开发规划与年度培训方案的编制与管理。
以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训本钱与费用管理。
各部门领导
确保培训与开发工作的顺利进行。
鼓励所属职工自我开发。
安排时间和时机让职工去实践自我开展。
实施现场培训。
对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发。
对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源〔时间、权利〕方面的支持等。
人力资源开发专业人员的角色与能力要求
角色
能力要求
分析/评估角色：研究者、需求分析家、评估者
了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。
开发角色：工程设计