公司绩效考核新方案(共7页).docx

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公司绩效考核新方案
绩效考核编写说明用业绩目标来考核。其四，关注员工的素质可以推动具有人文气息的企业文化，也可积累企业的长久竞争力，再辅以业绩目标，便形成一种具体的牵引，也是对素质和文化的落实。
总之，这两者是相辅相成，密不可分的。从逻辑来看，如果素质和能力过硬，那么绩效将是可靠，反之亦然。通过考评以达到两个目标的实现。
3、对不同层级的员工考核要点。
首先，对中层考核的重点应是目标管理，这个目标就是结果，是公司下达到各部门的目标。当然围绕目标还要考核其部门的绩效改进和人员开发情况。绩效改进就是部门的业务运营要持续优化，高效，人员开发是指人员的培训、辅导、考核工作以及人才培养。其次，对基层主管考核重点在任务管理，要抓流程规范和员工辅导，按流程办事，且不断优化流程，提出合理化建议，不断做小的改进，即“小改小革”，而不是照本宣科。同时还要辅导下面的员工，这与部门负责人抓人
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员开发有所不同，部门负责人重在开发员工的能力和成长空间，基层主管则重在辅导员工的工作技能与行为。其三，对操作层的考核重点是行为管理，要求其按正确的规范和方法工作。越到基层考核的周期会越短，生产线上人员可能每天都要考核，例如海尔著名的“OEC”模式（O即Overall“全面、综合”，E包括“Everyone”每人，“Everyday”每天，“Everything”每事，C指“check”检查)。意思是在全范围内对每个人，每一天，每件事进行检查，海尔称之为“日事日毕，日清日高”。关于这一点对于我们每个部门内部的工作很有指导意义。
四、千万不要忘记绩效考评反馈
绩效面谈是就绩效问题及改进措施等进行面对面沟通，达成一致意见，这是中基层绩效考核操作中的关键环节。若没有绩效面谈，考核双方就没有达成共识，考核结果也不能有效反馈到被考核者身上。如此，考核的功效也将化为乌有。因此，绩效面谈是不可或缺的，是考核收结的关键环节。
绩效面谈应注意以下几个环节：
建立和维护彼此之间的信任、避免对立和冲突；
清楚地表明面谈目的；
保持亲和、认真姿态，引导下属坦诚沟通；
实事求是，排除成见与性格 因素，以事实为依据，坦诚面对优点与不足；
以员工成长，绩效提升为目的，重在未来；
以积极的方式结束面谈。
第二篇 绩效管理与考核办法
总则
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第一条 理念
1、推动公司目标达成。通过围绕目标和计划进行考核管理来推动公司目标的达成。
2、促使员工持续改进。以绩效的提高为目标，对系统和员工进行待续改进。
3、强化过程管理，提升管理水平。强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
第二条 目的
1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提升目标感，责任心和工作能力，进而提升工作绩效。
2、加强公司运营发展的计划性，改善组织的管理过程，提升组织运营效率。
3、使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过带好队伍来确保部门业绩达成。
4、客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为绩效薪资评定、薪资调整、职务升降等人事决策提供依据。
第三条 适用范围
本制度适用于公司所有员工。
第二章月度考核办法
第一条适用对象，中层管理者，主管及基层岗位员工。
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第二条月度考核实施。
1、各部门和行政部组织制定本部门管理人员和员工绩效考核评定标准，内容包括工作任务、效率、质量、态度、团队精神、创新意识、成本控制、现场管理、文明安全生产、生产质量管理、生产管理沟通协调能力，教育培训等方面，标准量化为分数。各部门根据本部门工作情况选择考核要素和权重。一般以表格（附参考表格于后）形式反映，经总经理批准执行。
2、总经理负责考核各部门副部级以上管理人员的工作绩效，重在业务成绩（可量化指标）的考核，辅以综合能力的考核，其计分权重比例为2：8，不做学习能力