战略分析框架分析报告(1).pptx

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第1章: 战略目标
第2章: 定义经营单元战略
第3章: 发展战略思考流程
第4章:STI/MSF战略流程
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第1章: 战略目标
经济价值模型
利益相关者剩余模型
除了财富创造的其它目标
5/，这就是价值方案。
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
利益清楚、独特、显而易见
价格明确
有明确的目标消费者
清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的
显然有充足的需求
显然有足够的回报
在竞争者的价值方案影响下仍然可行
革新方案在当前经营环境中是可行的
是客户几个可能的价值方案中最好的
清晰、简单
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公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。
竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。
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如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济）
顾客结构（如：地理上、转换壁垒）
资源获得
政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌）
顾客习惯
优秀设计能力
某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）
跨职能部门合作
跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）
组织技能（如：高效率的竞争）
创新
适应性
“相应的缺陷”（如：调拨能力）
害怕报复
自愿约束
缺乏意志力
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何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。
何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：
随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。
结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。
何时竞争的量度包括：
决定何时进入或退出一个市场
决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。
决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置： 。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程
决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
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战略构架：何时竞争
何时竞争
非持续
非均衡
无结构性优势
对重要性起作用的条件
何时竞争的量度
市场进入/退出的时间性
施行投资或运作战略选择
是否改变竞争基础或是创新
获得一系列暂时优势（不断创新）
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在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
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一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 。
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一系列紧密联系的举措：业务系统
交易
募集
联合
承销
定价
广告
业务系统
行业
制造业
金融（如：证券公司的债券业务）
餐饮业（如：快餐业）
零售业
服务
销售
广告
分销
制造
获得
成果
库存
管理
监督
培训
购买
地点
选择
饭店
发展
业务概
念计划
服务
销售
库存
购买
广告
分销
购买
产品
开发
产品
开发
研发
促销
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原始业务系统是一