公立医院公益性绩效管理思考(共5651字).doc

公立医院公益性绩效管理思考(共5651字).doc公立医院公益性绩效管理思考(共 5651 字) 摘要:句容市人民医院于 2014 年 12 月启动绩效管理和全成本核算管理项目, 探索一种以坚持公立医院公益性为基本定位, 达到提升整体效益与员工利益同步成长的方式,进行稳中求变的绩效管理变革。关键词:公益性;绩效管理;成本管理;关键绩效指标句容市人民医院于 2014 年 12 月启动绩效管理和全成本管理项目, 探索一种以“公益性为导向的提升整体效益与员工利益同步成长”的方式调整分配制度, 刺激临床科室工作积极性, 加强医院管理, 进行稳中求变的绩效管理变革。此项变革 2015 年6月1 日执行后,在员工中反响较好,取得初步成效。 1 背景 绩效考核的导向性不清晰取消药品加成后,在政府财政补助不到位的情况下,要维持医院正常运营, 对业务科室绩效考核分配时仍然重视经济运行状态的考核,未能真正体现公立医院的使命和社会责任。 岗位系数设定粗糙缺乏科学性我院绩效考核制度 2010 年开始执行, 业务部门绩效系数参考于当时的周边医院, 行政后勤科室参照业务部门绩效工资平均水平,按一定比例下调,未能与工龄、学历、职称、岗位难度等挂钩,中高层岗位系数存在随意性和人为因素。 二次分配存在“大锅饭”现象科室二次分配过程中缺乏针对员工工作绩效考核的科学依据,科室内部平均化分配突出,导致能力强的员工不满,能力差的员工感觉很好, 各级各类人员的工作积极性得不到有效调动。 考核止步于科室对全员日常行为缺乏有效管理,未能与医院文化相协调, 医院目标与个人行为脱离, 部分职工完全不知道或不关心医院发展目标。 绩效工资核算未将成本控制纳入考核范畴考核指标中缺乏关于成本控制的经济指标,不能通过医疗效率考核达到提高医疗服务质量和服务水平, 乃至提高医院整体服务能力和内涵建设的目的。 绩效考核由财务科统一核算未设绩效管理部门对考核分配进行监督、指导,运行后出现问题未能及时进行动态调整及配套完善。综上所述, 建立以公益性为导向的、以病人为中心的符合行业特点的薪酬制度,提高医务人员合理收入,已经刻不容缓。 2 做法我院此次绩效管理体系变革从调研出发,强调以公益性为导向, 以建立本地患者最满意的医院为愿景, 通过绩效管理有效分解并执行战略目标和计划体系, 解决战略实施中面临的关键障碍因素,保障战略目标实现。 建立《 IOE 关键绩效管理体系》实现三级指标全过程管理人人参与人人被考核 IOE( 整合、优化、提升 IntegrationandOptimizationtoEn-hance) 绩效管理是将个人目标与医院整体目标及科室目标紧密联系在一起的工具。通过制定一定的考核标准, 定期考核, 使各级管理者及时了解下级员工的工作状态及工作绩效,提高员工的工作积极性, 形成一种积极向上的、具有凝聚力的医院文化, 为员工的晋升、降职、外出进修等提供依据。 绩效指标设计体系: 从规范医疗流程、提高服务质量、开展科研创新、提升服务效率等方面进行综合考核,建立按岗取酬、按工作量、工作质量、服务效率取酬的分配机制。加大对医疗安全、医疗质量、药品占比、医疗收费、医保违规、环境卫生等监测指标的设定, 全方位促进医院各项工作。对中层以上人员实施月度关键考核+ 年度关键考核, 实施年度末位淘汰制, 增进团队活力; 员工考核以月度为主, 加年度专业技能考核考试。 在针对每个岗位设置的关键绩效指标考核标准中, 体现出个人( 工作数量、服务效果、经营收入、质量安全)、团队( 科室)( 患者满意度、业务收入、科室经营、安全服务、工作数量) 、全院( 收入、成本、安全、服务、技术) 的绩效考核标准。以上一年为基数,通过各岗位的关键绩效指标(KPI 指标) 的完成情况来衡量每个岗位工作的完成情况。对院长实行年度考核; 对临床科室主任的指标设定涉及到科室经营、效率、质量、安全、服务; 对职能科室的中层领导的指标设置涉及到对主管工作的管理职能。针对医院的短板也就是亟待解决的问题,不同岗位也进行了指标设定。比如: 对手术等级不同问题明确比例系数给予科室参考执行, 依据技术难度、复杂性和风险度, 将手术等级分为四级, 以一级手术为标准值作为换算标准,二级手术换算一级手术为 1∶ ,三级手术换算一级手术 1∶5 ,四级手术换算一级手术 1∶8, 个人参与手术台次按主刀 1、一助 、二助 0. 4 计算。对特殊科室如急诊、 ICU 等科室设置危重病人工作量奖,对一级护理率> 20% ,每增加 5% 按照正常出勤人数护理每人增加 80元、医生每人 50元, 按月度计算, 所得奖励金额纳入本科室医生、护士绩效工资总额中, 实施二次分配。对西药占比问题,各科在 2014 年基础上全部下降