组织结构案例分析.pdf

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利民公司组织结构案例分析必须执行，有问题我来负责，我来订正，你
可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事
业部制，必须要有一个强有力的 “中央”。 随着海尔的壮大，张
瑞敏发现海尔染上了 “大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业
由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，
事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，
所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程
负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在 1998 年
9 月 8 日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动
摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于
1999 年 3 月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所
有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，
但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，
各个事业部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业
部包揽全部业务流程的权利被肢解。 A 直线
职能式 初期易于控制，便于强化管理和解决混乱 的局面，
但规模一大就暴露出其弊端。 总裁 职能经理 B 矩阵
结构 但以与职项 人事 营销 财务 研发 采购 能目 部小图
1 海尔的组织结构变迁示意图 门组项 矛为目 A 项目 盾主经
太 ，大易理 于 B 项目 攻关 2 ，C 项目
集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，成立专
门的组织结构调整小组。项目小组有权力面对市场和用户，组
织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成
整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项
目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理。 虽然，
项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体，职能
松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。职
能部门的人员要听命于他的头，如果有几个项目这个部门的头
儿不愿意做，就会影响到项目的进展。这种通过项目来捏合业
务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场
链管理。问题越来越突出，各个项目小组的问题又不统一，总
部的统一管理职能及其乏力，于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目管理结构被废除了。 1999 年 8 月，海尔开始 BPR 流程革
命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。第一步，
把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出
来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进
本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第
二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、
技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各
事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成
直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系
和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，
把这些专业化的流程体系通过 “市场链”连接起来，设计索酬、
索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设
计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，
垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯
的新业务流程，如图 2 所示： 海尔集团 保法人
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术流流外金 中中资发中中电机本产产装推推推流 心心源展
心心器本部品品备进进进推 中中部部本本部本本本进心
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