如何将公司文化与战略融会贯通(2).doc

如何将公司文化与战略融会贯通(2)
 “X文化”和“Y文化”
    如果你试图影响一个人的行为,那么我们建议你将努力集中在文化三角形的里层和中间层上,因为层次越深,它对人的行为的影响就越大。例如一个清楚表达“安全”的文化就对人员的安全观念有很积极的作用。
    如果管理者直接将焦点全部放在行为层面而忽略内部层将可能会导致越来越多的指令、法规、政策、命令、指南等其他类似的控制行为的辅助措施。这种战略往往导致与充分信任员工的“Y文化”观念的冲突,因为新发现的行为的不规范将会导致新的制度的出台。长此以往,惩罚和监督的措施越来越多,对于公司来说一个制裁的体制很容易就会被建立起来,慢慢的,这个公司的文化就可能转变为对员工不信任,以监督和惩罚为主的“X文化”。一旦“X文化”在公司内部扎根,那么许多缺点将暴露、危险也会应运而生,这种文化不但能够消磨员工的责任感,甚至会令人产生恐惧心理,这将会导致人们不敢倡议直言,不能够坦诚以对,团队精神和主人翁精神也将不复存在,整个公司的积极的管理风格会受到严重的影响。
    当然,在这里我们并不是要反对法规、政策、指南等监督惩罚措施的存在,它们当然是公司内部必需的要素。我们要说明的是惩罚和监督的制度并不是公司控制员工行为的首选的工具。
    (五)公司愿景——做成什么样
    到目前为止,我们已经完成了公司的市场地位及状况的分析,这是公司在变革过程中寻找向目标迈进的道路时所必需完成的首要任务,你必须清楚你自己现在所处的位置才能考虑向哪里走以及如何走的问题。但是,更艰巨的任务还在后面,制定公司的发展目标可能是在变革过程中最令公司高层头疼的事情,这个目标必须能够被清楚的解释为公司最终达到的状态,哪些事情是公司的发展重点,什么能够作为新的能量注入到公司。
    公司最终达到的状态是公司的愿景,良好的公司愿景能够为管理者们指明正确的行动方向,就好像让他们做到了汽车的驾驶位置一样,开动着公司这辆轿车向着远方的目标疾速奔驰。
    愿景以使命为基础,使命产生愿景。愿景应该是被明确表达的、合理的、可达成的并且象征着一个更优秀、更高级、更高利润率的令人振奋的公司状态。愿景必须建立在对公司以及公司业务相当熟悉的基础之上,建立在对未来相当长的一段时期内影响公司发展的因素的现实主义设想的基础之上,绝对不能脱离实际、凭空臆断。
    这一个环节的输出要求是要完成一个详细描述公司未来发展状态的愿景文件,建议用一两句标语、口号言简意赅的描述公司愿景,因为这种方法不但有利于愿景的交流、传播而且还能使员工较容易的记住它们。
    一个清晰、完整的愿景文件必须包括以下四个特征:
    用一个具体的图表来描述公司的未来状态
    用与公司业务相关的专业术语来陈述未来状态(例:竞争者能力比较、技术力量、顾客的相关参数)
    必须注重环境的发展趋势和变化
    必须站在大众的的角度及理解方式来描述
    当然我们还需要具体问题、具体分析。以交通运输公司为例,在制定愿景文件时,与公司使命文件一样,诸如“安全”和“可靠性”的词语应该被加入进去,因为这类运输公司的安全性问题应该得到充分重视。
    在这里我们用一个比喻来帮助我们更好地理解使命与愿景的关系,以打篮球为例,公司使命告诉公司应该在哪一个“球场”去