阿米巴经营心得.docx

细心整理
　　 稻盛和夫阿米巴经营心得
　　小结一下，其实是做了三件事情：绩效→更绩效 人才造就 员工激励
　　另外重要经营手法：
　　1、时刻调整组织，优化组织
　　2、定价公允、公正
　　3、领导是公正的先那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不行能阵阵不落了。公司经营管理原委靠什么？他心里明白，公司的开展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明坚决，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
　　综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成假设干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进展独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的
细心整理
变更而变更，不断地进展自我调整来适应所面临的生存环境。
　　通过阿米巴经营可以到达三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；其次个目的是“造就具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参加经营”。
　　京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然须要经过上司的同意，但是经营准备、业绩管理、劳务管理等全部经营上的事情都由他们自行运作。
　　这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(工程组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个工程组里可以当头，在另外一个工程组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的根底。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，削减了层级官僚气息。公司的考核指标干脆落实到大大小小的工程组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
　　公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为根底，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进展这方面的摸索和尝试。在竞争日益猛烈的物业效劳市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想假如一个个工程的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个工程为一个小的团队，转变观念，把每一个都工程当做一个小的公司来经营。这就要求各工程的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
　　由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫一再申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅效仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其缘由在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为根底，而