各阶段人力资源评估.docx

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第四部分项羽集团人力资源评估
人力资源不仅是决定一个国家经济增长的关键因素，也是任何组织最有价值拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用及其他费用；间接成本包括内部提升费用、工作流动费用。
招聘成本是鉴定招聘效果的一个重要指标，如果成本低，而录用人员质量高，意味着招聘效率高，反之，则意味着招聘效率低。同时，成本低，录用人数多，说明招聘成本低,反之，则说明招聘成本高。
成本效用评估。成本效用评估是对招聘所产生的效果进行分析，主要包括招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析以及人员录用成本效用分析。成本效用越高，说明相应环节的成本产生的效果越好；反之，表明效果不佳。
招聘收益一成本比。招聘收益一成本比越高，说明招聘工作越有效，收益越大，反之,则说明效益低。
（4）招聘方式评估
招聘方式评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。正确性和有效性是对测试方法的基本要求，只有正确性和有效性达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其做出正确的决策。其中，正确性主要指招聘方法的可靠性，而有效度主要指招聘方法的精确性。
2•人力资源配置
企业人力资源配置，是把符合岗位要求的优秀人才合理地安排到其最适合的岗位，使人才充分发挥工作积极性，运用所学为企业创造更多的价值，同时在这个过程中充分发展潜能，实现个人的自我价值。人力资源配置的目标将合适的人放置到合适的岗位，实现个人能力与岗位要求的有效匹配，更好的发挥个人价值和团队力量，实现企业的战略发展目标，推动企业的持续发展。
① （1）人力资源配置原则评估因事择人原则
是区别于以往部分企业存在的因人设岗现象，以实际工作的需求为基础，以岗位对人员的具体要求为标准，对各类人员进行合理配置。
② 用人所长原则：
是指员工配置要用人所长、避其所短，应该综合分析员工的优势和不足，以充分发挥员工的特长为标准，将员工与岗位的和谐统一为准则。每一个岗位对员工的要求各有不同，应该结合岗位职责和工作性质，选择最合适的人从事做合适的工作。人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。用人所长有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己长处的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其长处的岗位上。
③ 内部为主原则
每个企业内部都有其人才。应在企业内部建立起人才资源的开发机制与人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
④ 动态平衡原则
处于动态环境中的企业是在不断变革和发展的，企业对员工的要求也在进行不断的变化，员工在工作中会得到锻炼和提升，所具备的工作能力也会逐步加强，因此需要进行动态管理，当岗位需求有变化，或是员工能力达到其他岗位条件时，要进行重新调整，达到更好的人力资源管理。
① 人力资源配置方式评估以员工为标准进行配置。
对员工进行岗位测试，选择最高得分者任用，这种方法要求测试内容全面丰富，对员工的各项素质能够进行综合评价。
② 以岗位为标准进行配置。
当岗位出现空缺时，以岗位的需求为依据，结合岗位说明书选择最符合要求的员工。
③ 以双向选择为标准进行配置。
这种方法综合了以上两种配置方法，充分考虑员工和岗位双方的因素，最终通过有效配置达到岗位需求的满足和员工能力的发挥。这种方法所产生的工作效率最高。
三、人力资源培训与开发评估
人力资源培训与开发的重点在于“通过计划性的学习和分析来帮助员工提高个人关键技术能力，以便胜员工的工作岗位”。有效的人力资源培训和开发工作，才能提高企业员工的工作效率和企业的经济效益，实现员工和企业的双赢局面,才能不断提升企业的核心竞争力。人力资源战略的最终落脚点是通过智力资本投资和组织、团队、个人的学习，即通过人力资源的培训与开发来发挥人力资源优势。
人力资源培训(Training)与人力资源开发(Development)是两个既相联系又相区别的概
念。培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依