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面试官培训教程
人力资源部
招聘是所有管理活动中最重要的环节之一，因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能选对人。
————彼得·德鲁克
其在当时情景中究竟是如何做的；
〔动机、社会角色、人格特质〕
尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。
〔自我认知〕
提问的技巧-5
切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为
深层探究 剥洋葱〔漏斗式提问法〕
手段 5W1H(情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训
)
Why 为什么 – 原因或情形；
When & Where 何时 何地；
Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员；
What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果；
How 如何 – 感觉 想法 动机。
深层探究--剥洋葱
你当时想到达的目的
你做的第一件事是什么？ 为什么？
你究竟如何做的？
还有谁参与？
你的角色/作用是什么？
你当时怎么想的 〔按思路顺序〕？
你的感觉是什么？
在这期间还有什么重要的事发生吗？
最后结果如何？
你是怎么知道这个结果的？
还有什么要补充吗？
问题举例-1
以团队合作为例，可以问：
请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的奉献。
你的团队中有没有出现过团队成员发生剧烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。
可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？
问题举例-2
以客户效劳为例，可以问：
请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉；
可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户效劳情形？请详细说说你当时是怎么做的。
说说你曾经为客户提供了超出他们期望的效劳并带给他们惊喜的事例。
特殊的面试方法--压力面试
1、你认为你刚刚的答复正确吗？你为什么那么肯定？
2、如果我们认为你不能胜任这个岗位，你会怎么办？
3、你没有做好这件事，你认为是什么原因？
4、你难道没有和别人沟通怎么解决？

〔观察其承压能力〕
最后告诉他一下，刚刚有些失礼是面试需要，非常感谢您的配合。
聆听的三个关键
关键之一 阐述明确
关键之二 阐述完整
关键之三 证据确凿
四种典型的假行为事例
不完整的表达
模糊的表达
应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为；
经常、有时、常常等；
个人主观看法
应征者个人的信念、判断或观点
理论性或不切实际的表达
关于将来的设想，或打算但未办到的事情；
应该、我会、我想、愿意、将、可能等。
观察很重要
是否自信
表情是否自然
目光是否游移不定
坐姿
提包是否杂乱
忘了带笔
正确的评价
面试的结果—评价
正确的评价来自：
1、详细的记录〔面试记录表很重要〕
2、公正的评价
传统招聘中的问题-1
教育家
外在表现形式：
〔1〕在求职者答复以下问题后，“教育家〞告诉求职者说“这样答复不
对，实际应该是这个样子的… …〞
〔此刻一发不可收拾，动作表情眉飞色舞!〕
〔2〕当求职者暂时答复不出自己或其他面试官所提的问题时,就开
,“你应该可以答复出这个问题，你看这个事情如果换个想法就是。〞
(仁慈而宽大形象示人，实际把自己搞懵了)
这里所讲的“教育家〞，是指面试官在面试过程中过于将自己放的位
置过高,并希望在面试中追求成就感所导致的.
记住:面试中求职者才是面试的真正主角。
传统招聘中的问题-2
理论家
外在表现形式：
假设你遇到这样问题时，你怎么处理？

这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。
换问：以前你曾经遇到过什么问题？当时你是怎么做的？〔然后抠出其中细节，再问他原因，以及你听故事中的逻辑疑心点，这样他要编故事或仅仅理论推理就困难多了。〕
传统招聘中的问题-3
推销员
外在表现形式：
　“你认为。。。是做这件事的最好的方法吗〞
这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会成心迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
此方法可以反过来用，把你认为错误的方法引出，看求职者是否有主见